Ya en los años ochenta del siglo pasado, muchos yuppies o altos ejecutivos se empezaron a plantear hasta qué punto valía la pena intercambiar su tiempo por dinero. Se dieron cuenta de que, aunque ganaban grandes sumas, no lo disfrutaban porque no tenían tiempo y vivían en un continuo estrés. En esa situación, muchos eligieron tener más tiempo (para disfrutar) en lugar de tener más dinero (para consumir), movimiento que se conoció como downshifting.
Vivir cuesta muy poco, pero podemos complicarlo tanto como queramos.
Álex Rovira
Hoy en día, muchos directivos también perciben esta «falta de tiempo», pero por razones muy distintas a las anteriormente citadas. La crisis ha ocasionado que el mismo trabajo tenga que ser realizado por menos trabajadores (ERE’s, despidos…) y además, la mala situación financiera de muchas empresas genera gran cantidad de trabajo improductivo, que en otras circunstancias no sería necesario (infinidad de informes, gestiones para vender, negociaciones para comprar mejor, para aplazar pagos, para conseguir cobrar, etcétera).
El día a día se ha convertido en una batalla no sólo para los trabajadores de a pie, sino también para los directivos, que parecen estar siempre «a la carrera». Muchos se enfrentan cada día a un elevado número de problemas, urgencias que parecen no admitir demora, llegan tarde a todas partes y no tienen tiempo para nada más que no tenga relación con su trabajo de bombero: apagar fuegos.
Sin duda, si examinamos la conocida matriz de importancia-urgencia, podemos detectar que muchas de las actividades que realizamos diariamente no son importantes, o que simplemente priorizamos las urgentes en virtud de la intensidad con las que nos las demandan (nos falta asertividad). No hay que olvidar que no es lo mismo estar haciendo cosas que ser productivo, y muchos directivos no emplean su tiempo de la mejor manera, lo cual es más grave si se piensa en que las horas del ejecutivo son más valiosas (o deberían serlo). En muchos casos, los mismos directivos que exigen a sus colaboradores que sean productivos no lo son en absoluto.
Por supuesto, tampoco es cuestión de «echar más horas», como descubrió cierto alto ejecutivo español cuando fue a trabajar a Suiza. En España tenía por costumbre alargar considerablemente sus jornadas de trabajo y cuando se trasladó al país helvético, prosiguió con ese hábito. A los pocos días, su superior le llamó a su despacho y le echó en cara que no fuese capaz de hacer sus tareas en el tiempo normal de trabajo.
¿Cómo gestionar las tareas directivas?
Evidentemente, aquellas que se califican como no importantes ni urgentes, no deberían realizarse o, como mucho, deberían ser encomendadas a algún colaborador auxiliar, becario, o similar. Si las tareas son urgentes, pero no importantes, el directivo debería delegarlas en alguien que las pueda gestionar adecuadamente. Una vez que el directivo consigue liberarse de toda esa retahíla de tareas urgentes, es cuando puede dedicarse a lo importante, que es su verdadera labor.
Pero no sólo eso. El directivo que consigue liberar un poco de su tiempo puede dedicar una parte del mismo a sus colaboradores, a apoyarles y orientarles, a intercambiar opiniones e información. Sin duda, algo mucho más enriquecedor que estar todo el rato «apagando fuegos».
¿Cómo delegar?
Cuando queremos liberarnos de una tarea, tenemos varias opciones:
Encomendársela a la persona que consideramos más idónea, aunque ya esté sobrecargada de trabajo. Este colaborador, a su vez, tendría que tratar de gestionar su matriz de importancia-urgencia, para intentar resolver la papeleta. En este caso, corremos el peligro de estar simplemente traspasando el «marrón», saturándole de trabajo.
Encargársela a alguien que esté más libre, aunque no sea la persona más adecuada. Puede funcionar dependiendo de la complejidad de la tarea, pero asumimos el riesgo de que no sea capaz de llevarla a cabo con éxito, o que finalmente necesite la ayuda de otras personas.
Escoger a alguien que tiene ciertos conocimientos sobre el asunto y que pensamos puede llegar a resolverlo satisfactoriamente. Aun no siendo la persona más adecuada, sabemos que puede conseguirlo, y asignándole esa labor estamos comprobando si puede «evolucionar».
Contratar a alguien «ad hoc»: si la tarea es muy relevante para la organización, quizás valga la pena considerar la contratación de un especialista para que la realice, en vez de utilizar el personal del que se dispone. Aunque en esta época de crisis las compañías son propensas a intentar apañarse con los recursos disponibles, les puede resultar mucho más rentable esta opción, si la persona que contratan aporta un valor superior al coste que supone para la empresa.
¿Eres un directivo estresado?
Para realizar un autodiagnóstico rápido acerca de si eres un directivo estresado, puedes responder a estas cinco preguntas:
1. ¿Realizas más de una tarea «a la vez»? Olvídate, la multitarea no existe, y no sólo eso, sino que intentar hacer varias cosas reduce nuestra productividad, hay que hacer una cosa detrás de otra.
2. ¿Eres incapaz de dejar algo sin terminar de hacer? Está muy bien responsabilizarse de algo, y es estupendo no dejar las cosas a medias. Sin embargo, también puedes, como hemos comentado anteriormente, delegar algunas tareas, o hacerlas al día siguiente (en muchos casos, una visión más fresca de las cosas hace que nos salgan mucho mejor).
3. ¿Haces horas extra (casi) todos los días? Pues no deberías, ya que eso reduce tu productividad, por varias razones: en primer lugar, por una cuestión meramente física (a partir de cierto número de horas, el cansancio hace mella); en segundo lugar, porque solemos adaptar el trabajo al tiempo del que disponemos (dentro de unos límites), de tal manera que si tenemos ocho horas por delante, lo haremos en esas ocho horas, pero si tenemos nueve o diez horas, inconscientemente alargaremos las tareas para adaptarlas a ese intervalo.
4. ¿Eres excesivamente detallista?: la búsqueda obsesiva de los pequeños detalles puede reducir enormemente la productividad. Además, en muchas ocasiones, «los árboles no nos dejan ver el bosque». Por ejemplo, en una empresa en la que trabajé hace algún tiempo, la alta dirección examinaba la rentabilidad obtenida por cada referencia de producto y por cada cliente. Sin duda, puede ser significativo llegar hasta ese punto de detalle, pero sería mucho más útil que se le proporcionase la información ya filtrada, para no tener que perder el tiempo desmenuzando los datos.
5. ¿Estás enfocado únicamente al corto plazo? Las tareas urgentes suelen coincidir con cuestiones que hay que resolver inmediatamente, mientras que las importantes están relacionadas, en la mayoría de las ocasiones, con aspectos a largo plazo. ¿Planificas o te dedicas a ir resolviendo sobre la marcha? Establece un tiempo para las cuestiones importantes y no renuncies a él. Trabaja con cierto margen, para no andar siempre apurado y para disponer de tiempo para pensar.
Si has respondido que sí a una o varias de estas preguntas, deberías reflexionar sobre ello.
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Este articulo: El estrés de los directivos, escrito por Pablo Rodriguez, se ha publicado originalmente en Economia Sencilla, y puede ser utilizado bajo las condiciones de una Licencia Creative Commons 3.0 España. Muchas gracias por suscribirte a Economia Sencilla.
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