El oficio de gerente: funciones, roles, habilidades y comportamiento.

El oficio de gerente.

Por Daniel Romero Pernalete.

Liderazgo y Gerencia.

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta.

Sobre tales asuntos versa este artículo. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que serán usados conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo.

1. Organización y administración

2. Gerentes y líderes

3. Funciones administrativas o gerenciales

4. Roles gerenciales

5. Habilidades gerenciales

6. Comportamiento organizacional

7. A manera de conclusión

8. Bibliografía básica

1. Organización y administración

Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organización como un proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.

La segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este texto, la presenta como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas.

Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la organización de manera muy escueta como “un grupo con metas declaradas y formales” (p.364)

Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la organización es “una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes” (p. 4).

Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresía, la complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad históricamente determinada.

Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una formación social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos (financieros, técnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administración.

La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la “coordinación de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos” (p. 5).

Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco más de detalle, que la administración es un “proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnología) para alcanzar las metas de la organización” (p. 7).

Estas y cualquier otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos humanos con relación al resto de los recursos, preferimos definir la administración como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la organización pone a su disposición.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el término administrador como status ocupacional (posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución de fines), no como profesión (condición de una persona que ha obtenido un grado académico en el área).

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

2. Gerentes y líderes

Sin ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.) señalan: ”En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales” (p. 7).

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)

Para ser consistentes con la visión de los autores cuyos planteamientos se presentan más adelante, en este artículo conservaremos la visión tradicional de la gerencia como un concepto más amplio que incluye al liderazgo.

3. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11).

Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y control.

Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.

3.1. Planeación

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

3.2. Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.

3.3. Dirección

Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

3.4. Control

La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

4. Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.

Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:

4.1. Roles interpersonales

Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización.

4.1.1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente

4.1.2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización

4.1.3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

4.2. Roles informativos

Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

4.2.1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal.

4.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos.

4.2.3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

4.3. Roles decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

4.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

4.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

4.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

4.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

A pesar de los años transcurridos desde que Mintzberg hizo públicos sus hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporáneos como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18)

5. Habilidades gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

5.1. Habilidad técnica

Hace referencicia a los conocimientos especializados en el área específica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y técnicas de esa especialidad.

5.2. Habilidad humanística (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.

5.3. Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organización como un todo (en términos de sistemas), para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y conducción.

Katz determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparición, en 1955, del artículo de Katz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos aún son citados con respeto por autores contemporáneos como Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).

6. Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

Sea cual sea el nivel jerárquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relación con otros individuos en el marco de una organización. La capacidad para describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y técnicas para abordar esa compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosófico en una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensión de la conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de guías orientadoras de su conducta.

Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos categorías: los relacionados con las personas y los atinentes a las organizaciones.

6.1. Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:

6.1.1. Diferencias individuales

Toda persona es un ser humano único e irrepetible. Cada uno tiene su propia personalidad, formada por la particularísima combinación de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentación de dar un trato estandarizado a las personas con las que se relaciona.

6.1.2. Percepción

Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a través de un filtro formado por sus creencias, valores, necesidades, expectativas y experiencias. El entorno físico, el contexto social o la etapa cronológica que está viviendo, afectan también la percepción que cada persona tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad objetiva, sino a la percepción particular que de ella tienen. Este hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.

6.1.3. Individuo integral (o la persona como un todo)

Las personas operan como seres humanos completos. Además de su status ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempeña otros roles que pueden interferir con su desempeño laboral. Es, por ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compañero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente de alguna religión. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden afectar su actuación en el trabajo. Y, al contrario, sus responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuación en otros ámbitos. Un buen directivo debe estar conciente de las influencias mutuas que derivan de esa compleja unidad.

6.1.4. Conducta motivada

Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante esté consciente de ellas. Esas causas están relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta. Siendo la motivación componente fundamental del desempeño laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades más sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento esperados por la organización.

6.1.5. Deseo de participación (o de involucramiento)

En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a través de las cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden superior a través del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente, beneficio para la organización.

6.1.6. Valor de la persona

Cada trabajador, independientemente de su posición en la organización, es un ser humano y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputación, por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas el mismo trato que a los demás factores de producción. Un buen gerente asume tal concepción y trata con respeto y dignidad a toda persona con la que deba interactuar.

6.2. Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:

6.2.1. Sistemas sociales

Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades menores interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, además, están insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio a través de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente debe prestar atención al juego de influencias entre las partes de la organización, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno.

6.2.2. Interés mutuo

Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso más valioso) y las personas necesitan de las organizaciones (a través de las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.

6.2.3. Ética

Las organizaciones están formadas por personas. Tienen, además, un propósito humano: producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

7. A manera de conclusión

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparación conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan también como guías de su actuación gerencial.

Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

8. Bibliografía básica

• Caroselli, M. (2002). Sea un líder actual. Madrid: McGraw-Hiil Interamericana de España.
• Davis, K. y Newstrom, J. W. (2002). Comportamiento humano en el trabajo (11ª. Edición). México: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.
• Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos (10ª ed.). Santiago de Chile: McGraw-Hill Interamericana.
• Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998). Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional (7ª ed). México: Prentice Hall Inc.
• Kast, F., y Rosenzweig, J. (1996). Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencia (4ª ed.). México: Editorial Trillas.
• Katz, R. (1986). El arte de un administrador efectivo. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. V (pp. 43-54). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda.
• Nanus, B. (1994). Liderazgo Visionario. Barcelona (España): Granica.
• Mintzberg, H. (1986). La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV (pp. 55-67). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda.
• Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional (10ª ed.). México: Pearson Educación.

30.10.05

Posted by Daniel Romero Pernalete @ 6:43 AM

Sunday, October 30, 2005

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Fuente: Liderazgo y Gerencia  http://liderazgoygerencia.blogspot.com/2005/10/el-oficio-de-gerente-daniel-romero.html 

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