El radar de la innovación. Midiendo nuestra capacidad de cambio

El radar de la innovación. Midiendo nuestra capacidad de cambio

En 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, publicaron un artículo, The 12 Different Ways for Companies to Innovate, en el que describían los doce caminos que podían seguir las empresas para desarrollar proyectos de innovación y presentaban un gráfico o herramienta que permitía visualizar la situación de la empresa y de la competencia en el tema de la innovación, el radar de la innovación. El gráfico representa la forma de radar con 12 vértices, uno por cada tipo de innovación, y distintas líneas concéntricas que muestran distintos grados de cambio. Así tenemos el cambio incremental, que no es propiamente innovación sino una intensificación de mejora de la dirección en la que se está trabajando en un producto, servicio, proceso u otro tipo de entorno de posible innovación; el cambio sustancial ya es una diferenciación clara de lo hecho anteriormente pero puede que no llegue a ser propiamente una innovación; ésta llega con el cambio radical, que introduce el factor de la innovación en el vértice sobre el que esté referido ese cambio.

Resulta interesante tener en cuenta estas gradaciones del cambio, pero más lo es conocer los 12 caminos de la innovación de una empresa. Éstos están divididos en torno a 4 ejes que a su vez son 4 caminos de innovación: el qué (la oferta o producto), el quién (los clientes), el cómo (los procesos) y el dónde (la presencia). Estos 4 primeros caminos de innovación (oferta, clientes, procesos y presencia) se completan con plataforma, soluciones, experiencia de cliente, obtención de valor, organización, cadena de suministro, conexiones y marca. Vamos a ver cada uno de los 12 caminos. El siguiente cuadro explica y ejemplifica cada uno de los tipos de innovación (pincha en él para verlo de mayor tamaño).

Es interesante la utilización de este modelo de análisis porque permite una visión rápida de nuestra posición respecto al mercado y a otras empresas de la competencia. Evidentemente podemos caer en la debilidad de no disponer de todos los datos necesarios sobre otras empresas para realizar el análisis, pero hemos de tener en cuenta que la innovación es, por definición, un cambio que tiene una repercusión en el mercado y por tanto es difícil no disponer de la información mínima que nos permita este análisis. Así por ejemplo este sería el radar de innovación de Starbucks.

En él se aprecia que los puntos donde centra su estrategia de innovación son el canal de presencia y en la experiencia del cliente, y por el contrario no aplican estrategias de innovación es en marca, networking, cadena de valor, soluciones y logística. Como se ve para que una empresa tenga la etiqueta de innovadora e incluso haya llegado a crear un océano azul, como es el caso de Starbucks, no es necesario generar innovación en los que se suponen los caminos más importantes, o mejor dicho, no hace falta centrar la generación de innovación, porque la innovación se crea en los demás ítems incidiendo en el ítem adecuado ¿O acaso no se considera que Starbucks crea valor para sus clientes o tiene una marca potente?

Zara, por ejemplo, es otro caso de marca innovadora que ha centrado su innovación en un elemento no aparentemente directamente relacionado con el cliente, pero que al final sí le afecta en el incremento de valor percibido. Zara ha centrado su innovación en la fabricación y distribución, en la logística, de modo que su eficiencia en este aspecto le hace renovar constantemente sus tiendas consiguiendo de este modo un mayor valor para el cliente. Tal es así que la media de visitas por un mismo comprador de una tienda normal de ropa al año es de 2 veces, mientras que la media de las tiendas de Zara es de 14.

Es fundamental que cada empresa conozca sus fortalezas y aquellos caminos donde su capacidad de innovación es mayor. A partir de ahí es interesante desarrollar una estrategia que haga revertir toda la innovación implementada en el resto de la organización y potencia marca, experiencia del cliente, producto y demás ítems que no han sido tocados por ese proceso directo de innovación.

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