El turismo español no apuesta por la innovación

El turismo español no apuesta por la innovación

Bueno, antes de que alguien me tire un tomate o prepare la pira para mi hoguera recomiendo seguir leyendo y ya luego, si eso, me pegan fuego. He de reconocer que el título tiene una cierta intención de llamar la atención pero no está muy alejado de mi opinión sobre el sector. Mi concepción de la innovación es más cercana a la innovación disruptiva que a la innovación incremental o evolutiva. Desde mi punto de vista la innovación ha de tener un enfoque disruptivo que permita encontrar un modelo diferente, un nuevo mercado, un proceso único o un producto que no sea una mejora de los ya existentes. Como comenté en mi artículo La innovación disruptiva

La innovación evolutiva era una respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado. Así la respuesta de los ya presentes era responder a los nuevos entrantes mejorando progresivamente el valor de los productos mediante un proceso de innovación evolutiva que no era sino el incremento de funcionalidades y usos de modo que el mercado captara esas mejoras. El problema es que esta innovación evolutiva suele llevar aparejado un incremento en coste y una progresiva disminución de la percepción de incremento de valor por parte del mercado.

Ante este modelo creo que hay que apostar por la innovación disruptiva, ya sea en innovación de producto, de proceso, de marketing o de organización, por seguir los distintos tipos que fija el Manual de Oslo, aunque tal vez esta clasificación necesitara ser redefinida. Y es en este tipo de innovación donde el sector turístico español no está dando una respuesta adecuada, a pesar de ser un entorno muy propicio para una serie de procesos, metodologías y estrategias absolutamente disruptivas y que ofrecen un resultado muy valioso tanto para el mercado como para la empresa.

Patrick Landman publica en Hosteltur un interesante artículo donde defiende esta tesis. Además pone varios ejemplos de hoteles que apuestan por una innovación diferente. No estoy muy seguro de que todos los ejemplos que pone puedan considerarse innovación en sentido estricto pero sí parecen ofrecer soluciones distintas y enfoques originales. En España podemos encontrar algo parecido a lo que señala Patrick en el Hotel del Juguete, en Ibi.

De todos modos estos casos puntuales no niegan un hecho que se reafirma sobre todo en destinos maduros, España trata de posicionar su producto por precio, no por valor, y esto afecta gravemente a su capacidad de maniobra, a su calidad y a su rentabilidad. Una buena solución sería apostar por un enfoque innovador disruptivo, que buscara e integrara a la innovación en sus estrategias de gestión. Como he dicho antes el sector es un entorno muy propicio a este enfoque. Veamos algunos ejemplos de conceptos y metodologías que pueden dar buen resultado.

Coworking/Crowdsourcing

La utilización de estrategias de coworking o crowdsourcing parecen interesantes para el sector turístico. Los destinos facilitan la existencia de ecosistemas que agentes y empresas alimentan. Son ecosistemas de ideas y con una mayor facilidad para la colaboración y el desarrollo de proyectos comunes, que enriquecen tanto al destino como a las empresas, en un modelo claramente W2W. No se trata sólo de colaboraciones puntuales, sino de un modelo en el que de forma natural las empresas y agentes del destino se relacionan buscando el bien común y la relevancia del propio destino.

Design Thinking

El pensamiento de diseño ofrece la posibilidad de desarrollar una estrategia distinta de creación, supone un nuevo enfoque de pensamiento ajeno a los tradicionales y que huye de la endogamia. Aplicarlo al sector turístico nos va a permitir conocer de entrada los verdaderos problemas que tiene el sector y hacernos las preguntas correctas. Ya dije en una ocasión que cuando un hotelero dice que tiene el problema de que no le vienen clientes en realidad esta es la consecuencia del verdadero problema, localizarlo es el paso primero y fundamental.

Pero del mismo modo un proceso de pensamiento de diseño desarrolla una dinámica abierta donde diversas fuentes y desde diversos enfoques pueden aportar visiones enriquecedoras al proceso. Los destinos pueden desarrollar estrategias de innovación añadiendo a los agentes a estos procesos de pensamiento de diseño que les permite un análisis completo del destino, desde las verdaderas necesidades y problemas hasta propuestas y soluciones muy adaptadas a al destino y a las necesidades de los agentes del mismo.

Prototipado/Test cliente

Una de las fases del pensamiento de diseño es el del prototipado. Lo contemplo de manera individual porque creo que este es uno de los mayores errores de las empresas turísticas: el pánico a la respuesta del cliente. El prototipado supone la asunción de poner en el mercado un producto o servicio que se sabe no final y susceptible de mejoras, para ello se utiliza la respuesta del cliente como test del que sacar conclusiones y aplicar desarrollos y mejoras.

Las empresas turísticas no suelen ser receptivas a la participación del cliente en el proceso de creación del producto, incluso son reacias a permitirles opinar públicamente sobre ellos. Es muy posible que los medios sociales, magníficos en muchos aspectos, hayan despertado el miedo a la transparencia por el tema de la reputación. Pero es necesario poner cada cosa en su justo término y en ocasiones apostar por el desarrollo de un producto o innovación aún a costa de ciertas críticas negativas, que en el fondo no son sino parte del test al que sometemos el prototipo creado.

Empresa abierta

Como se ve los conceptos y modelos que estoy tocando están conectados en cierto modo entre si. En el caso de la empresa abierta resulta sorprendente la diferencia entre la concepción que tiene el turista del destino y la que tiene el propio destino (sus agentes) de sí mismo. Ya hable hace unos meses de esto.

Para el viajero el destino es una unidad, de modo que cuando habla del viaje habla del destino en su conjunto. La gestión de la empresa turística ha de estar conectada a la gestión del destino, con una integración de estructuras, procesos, fines y modelos de modo que en la gestión diaria de las empresas los demás agentes del destino participen como partners fundamentales para crear su propuesta de valor.

No hay mejor entorno que el destino turístico para desarrollar una empresa abierta. El problema es que las empresas de esos destinos compiten ferozmente entre ellas en un modelo de suma cero que se acerca más a un océano rojo que a uno azul.

Océano azul

Este concepto le es ajeno a las empresas de un destino turístico. La apuesta de estos agentes es por el océano rojo, en el que la competencia es feroz, generalmente en precio, y se vive un modelo de suma cero, como hemos dicho. Apostar por un modelo de océano azul supone tratar de encontrar una estrategia de innovación disruptiva que apuesta al mismo tiempo por una mejora en la propuesta de valor y en los costes. Supone apostar por un modelo en el que la competencia sea irrelevante, pero si entendemos a los destinos como una unidad, como una red orgánica y conectada de empresas que “reman” en la misma dirección, ese océano azul puede ocupar todo el destino. Pero claro, supone una apuesta por la apertura, por entornos W2W y por la colaboración como estrategia habitual de gestión.

Innovación abierta

Siguiendo con este modelo de apertura, de integración de agentes en nuestras estructuras y hábitos de gestión, la innovación abierta supone una estrategia fundamental. La integración de diversos actores en las estrategias de innovación favorece el enriquecimiento de las mismas y aumenta la posibilidad de generar sinergias muy interesantes para el destino y sus agentes. El problema, como ya he dicho varias veces, es que esto supone la colaboración abierta, el compartir información y el aceptar que otros puedan beneficiarse de soluciones a las que puede que nosotros no saquemos tanto rendimiento. Asumir esta estrategia es asumir, como en los demás conceptos que menciono, la importancia de enriquecer y aumentar la propuesta de valor del destino como elemento fundamental y atractor del cliente.

Hay otros conceptos y estrategias que resultan interesantes y muy atractivas para el sector turístico, como es el caso de la innovación híbrida, que mejorarían mucho la capacidad de respuesta del sector y pondría en marcha capacidades en la generación y gestión del conocimiento que ahora mismo están infrautilizadas.

Es comprensible que en los momentos en los que estamos se apueste por soluciones que den rendimiento inmediato, pero obviar un modelo a medio y largo plazo que permita la generación de procesos de mejora e innovación por agregación y no por exclusión es un error que estamos pagando. Todos los proyectos de innovación del sector van enfocados a ese rendimiento inmediato y estamos dejando la posibilidad de enriquecer nuestros destinos, aumentar exponencialmente nuestra propuesta de valor y la percepción que de ella tiene el cliente. Debemos apostar por la innovación disruptiva y no centrarnos exclusivamente en lo que sólo son mejoras  o como mucho un modelo de innovación por agregación, también importante sin duda, pero que sin el otro tipo de innovación nos puede mantener en círculos viciosos en los que no siempre se toman las mejores decisiones.

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