Entrevista a Gabriel Ginebra (41), autor de «El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo»

Hoy en la Sección de Entrevistas tenemos a Gabriel Ginebra (@gabrielginebra), para hablarnos de su última publicación que lleva por título: El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo (Conecta, 2012); y con subtítulo: Por qué nos volvemos incompetentes y cómo gestionarlo.
La obra toma como punto de partida el accidente ferroviario ocurrido en Japón el 25  de abril de 2005, en el que murieron 107 personas. El tren había excedido el límite de velocidad porque el conductor trataba de recuperar un retraso de 90 segundos (minuto y medio). En Japón los trenes son excesivamente puntuales, pero esa puntualidad excesiva (producto del perfeccionismo y que representa beneficios) puede dar lugar a consecuencias devastadoras.
Gabriel Ginebra es autor de diferentes libros, entre los que destaca otro relacionado con el mismo tema titulado: Gestion de Incompetentes (Libros de Cabecera, 2011).
Aquí van las preguntas y sus respuestas, y destacamos el siguiente titular:
«LA CAPACIDAD DE LAS ORGANIZACIONES PARA SER CRÍTICAS CON ELLAS MISMAS ES MÍNIMA»
1. ¿Cuándo y por qué nace el libro El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo? La historia viene de lejos. El accidente sucedió en 2005 y me interesó desde el primer momento. Cuando hablamos de empresa y economía partimos de la suposición de la racionalidad. Hay que definir objetivos, se dice por ejemplo, hay que formar a los trabajadores, se dice de forma acrítica. Pero luego es dudoso que estos programas tengan algún efecto sobre la performance o la cohesión de los equipos. Está claro que lo que pasa en el día a día apenas aparece en los libros.
2. ¿Cuáles son las principales aportaciones este libro respecto a otros de temática similar? Un management con minúscula, que huye  de los decimales y de los grandes conceptos y proyectos: estrategia, estructura.... Qué explica el fondo del asunto y luego da cancha para moverse y equivocarse. Que conoce el oficio y las personas con nombres y capacidades concretas. Los conceptos de empresa o directivo hiperactivo (que crea problemas dónde no existen para ocuparse) o la organización barroca veo que han tenido también mucha aceptación.
3. ¿Qué es lo que más te sorprendió al investigar y escribir este libro? Qué la realidad supera la ficción. La historia del maquinista era mucho más sofisticada, barroca y ridícula de lo que en un primer momento pensé. La capacidad de las organizaciones para ser críticas con ellas mismas es mínima.
4. ¿Qué parte te gusta más del libro y por qué? Me gusta la parte de descubrir las leyes de Murphy en el día a día. He llegado a reirme cuando escribía algunas páginas. También al final cuando hablo de Veermer con un homenaje a mi madre.
5. ¿Cuáles son las 3 principales "falsos tópicos" en el mundo de la empresa? Va a ser difícil quedarse con 3, porque para mí casi todo está equivocado (es sólo  medio cierto): desde la necesidad de buscar la excelencia, de unos procesos de selección rigurosos y de planificación. Pero me quedo con eso de que no es en absoluto verdad que lo que no se puede medir no se puede gestionar. Normalmente cuando necesitamos medir con excesivo control una realidad organizativa es que previamente la hemos fosilizado.
6. El subtítulo del libro dice: Por qué nos volvemos incompetentes y cómo gestionarlo. De manera resumida: ¿Por qué nos volvemos incompetentes? Entre gente preparada como somos de media porque nos creemos perfectos, y nos acercamos al peligro de la gran caída, o porque nos creamos problemas que huyen de la actividad directa y nos justifican con procesos complejos de gestión.
7. Cuéntanos, sin dar nombres, el caso de mayor "incompetencia empresarial" que conozcas de primera mano. La verdad que el accidente más grande de la historia es el de la central de Chernobil por “divertirse” a ver si resistía la refrigeración de un reactor desconectado. El aprendiz de brujo encarnado, entre altos ingenieros. Uff ahora veo que me hablas de primera mano. Hoy alguien cercano a mí ha acabado de leer el libro y me dice que reconoce casos que compartimos. Lo disimulé mal. Si quieres hablo de una organización ya extinta en la que unos (yo) formaba a los empleados, y otro grupo de la consultora se dedicaba a despedirlos.
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