Entrevista a José Aguilar

Hoy quiero dejaros una entrevista que le hice a José Aguilar López para mi libro Who´s Who en el Management (Interban, 2ª edic.). Aguilar es desde mi punto de vista, uno de los más finos y profundos pensadores del management español y con él he compartido diferentes proyectos empresariales. Es socio de MindValue y miembro del Top Ten Management Spain. Entre sus obras destacan dos de gran relevancia en el mundo de los recursos humanos: La soledad del directivo (LID, 4ª edic.) o En busca del compromiso, entre otras. Aquí dejo la entrevista:
1. Una cualidad del líder del siglo XXI: Capacidad de adaptación. Los nuevos líderes no son valorados sólo por los éxitos del pasado, sino sobre todo por su disposición para hacer frente a escenarios nuevos. Ya no hay líderes que aportan un conocimiento infalible; quienes dirigen en contextos de alta incertidumbre se desenvuelven más cómodamente gracias a una alta capacidad de aprendizaje. La seguridad complaciente deja su lugar a competencias como el sentido crítico, la curiosidad, el sentido de la observación y la humildad.
2. Una cualidad del empleado del siglo XXI: Capacidad de compromiso. En tiempos de lealtades débiles y fidelidades cortas, se valora la vinculación sincera y estable con un proyecto. El mercado está lleno de mercenarios y buscamos con ahínco a quienes estén dispuestos a liberar su talento por el afán de alcanzar un resultado compartido sin mirar sólo la contraprestación inmediata.
3. Principal virtud del directivo español: Generosidad, entendida como la disposición a trabajar intensa y extensamente cuando las circunstancias lo requieren.
4. Principal defecto del directivo español: Disponibilidad mal entendida. El empeño generoso por alcanzar los objetivos propuestos va acompañado en ocasiones por el desorden en los horarios, plazos y procesos. También la precipitación y una excesiva confianza en las soluciones intuitivas y en las corazonadas. Esto genera una dinámica que afecta a nuestros círculos próximos: colaboradores, proveedores, clientes… y a la familia.
5. Principal virtud de las empresas españolas: Capacidad de respuesta, flexibilidad. Nos liberamos de la rigidez que supone un excesivo apego a los procedimientos y las normas. Intentamos dar respuesta a la demanda del mercado de una manera imaginativa.
6. Principal defecto de las empresas españolas: La flexibilidad entendida como desorden e improvisación. Como se ve, la raíz de nuestras ventajas y de nuestros lastres está muy próxima. El reto consiste en aprovechar lo más valioso de nuestra idiosincrasia, minimizando los efectos negativos.
7. Desde el punto de vista empresarial la principal “ventaja competitiva” del siglo XXI será: La innovación, entendida no como se hace habitualmente, “copiar más rápidamente que otros” o “adquirir enseguida las nuevas herramientas tecnológicas”, sino como la capacidad de renovar anticipadamente nuestra propuesta de valor, de una manera imaginativa, fiable y útil para nuestro mercado.
8. La principal preocupación actual de los Departamentos de RRHH es: Su venta interna. Afianzar su posición en la empresa como socio estratégico, capaz de aportar valor, y dejar de ser percibido como una unidad cuya misión consiste en minimizar los costes.
9. ¿Cuál es la principal contribución del management español? El énfasis en el papel central de las personas en las organizaciones. Otras tradiciones culturales (germánica, oriental, etc.) han subrayado la dimensión colectiva de todo proyecto. El enfoque anglosajón, hegemónico durante décadas, tiene un sesgo práctico e individualista. En España nos hemos sacudido los complejos en los últimos años y hemos empezado a dialogar de tú a tú con las escuelas de Management más influyentes. Desde la humildad (tenemos mucho que aprender de todos los enfoques mencionados), nos sentimos en condiciones de enriquecer este debate con elementos muy valiosos de nuestra cultura.
10. ¿En qué consiste el liderazgo? No hay liderazgo, sino líderes. Todos los modelos teóricos para explicar en qué consiste la fuerza capaz de movilizar voluntades hacia un objetivo común han resultado insuficientes. Siempre encontramos personas capaces de aunar esfuerzos que se resisten a ser encasilladas en un esquema preconcebido. Hay líderes tímidos, retraídos y poco locuaces. Otros son extrovertidos y excelentes comunicadores. Algunos brillan con luz propia en sus organizaciones e incluso fuera de ellas; otros pasan inadvertidos y sólo se valora su aportación al equipo cuando ya no están y lamentamos su ausencia.
11. El líder, ¿nace o se hace? En gran medida, se hace. Sólo hace falta que su personalidad le permita desarrollar, mediante el esfuerzo, la capacidad de creer firmemente en un objetivo, de transmitir esa convicción a otros, y de mantener la humildad (¡la inteligencia!) para saber que el éxito es un logro compartido y no un motivo de autocomplacencia.
12. ¿Cuáles son los secretos para llega a ser un gran líder? No hay fórmulas mágicas ni manuales de recetas. El liderazgo surge de modo espontáneo en quien ha desarrollado esta cualidad. No se puede fingir ser líder, ni incorporar esta imagen mediante técnicas de marketing personal. En este sentido, el único secreto sería la autenticidad, reconocida siempre a medio y largo plazo por quienes trabajan con nosotros.
13. ¿Cualquier persona puede llegar a ser un líder? Hay líderes en las organizaciones y en los grupos informales (amigos, etc.). Hay líderes en grandes corporaciones y en minúsculas empresas familiares. Hay líderes en instituciones públicas, en sociedades mercantiles y en organizaciones del tercer sector (ONG…). Hay líderes en puestos de alta responsabilidad y en niveles jerárquicos mucho más bajos. Una madre de familia puede ser una gran líder, y de hecho lo es con frecuencia.
14. ¿Qué es lo más difícil de ser líder y ocupar puestos de responsabilidad? Son dos cosas muy distintas. El líder lo es porque los demás lo reconocen; el que ocupa puestos de responsabilidad se encuentra ahí porque alguien (desde arriba) le dio ese poder. Con frecuencia, para quien entiende su función desde la perspectiva del liderazgo, lo más difícil es incrementar y renovar continuamente esa capacidad. Para quien se limita a ocupar un puesto de responsabilidad, lo más difícil es mantenerse en él y no perder cuota de poder.
15. ¿Qué personaje, histórico o actual, cree que podría ser un líder de referencia? Más que un personaje de relieve, prefiero al héroe anónimo que desde su posición es capaz de mantener e impulsar a un equipo. A los “personajes” se les puede admirar, pero no se les desea seguir. A las personas reales, de carne y hueso, se las aprecia y se afronta con ellas aventuras apasionantes. El mito, para las vitrinas; el hombre y la mujer concretos, con sus limitaciones y sus grandezas, son mis compañeros de viaje.
16. Daniel Goleman afirma que “los jefes más eficaces se preocupan de establecer vínculos personales con los que dirigen”. ¿Qué opina Vd.? Es una generalización. Hay tareas de supervisión, en trabajos de carácter mecánico y repetitivo, que no exigen mucha implicación personal. En otro tipo de actividades, donde pesa mucho más el trabajo en equipo y la aportación personal de cada uno, los vínculos personales no son algo añadido sino que surgen de manera espontánea. Un buen jefe es aquel que alcanza sus objetivos. Lo que pasa es que, con frecuencia, para conseguir resultados es precisa una relación personal fluida.
17. ¿Qué importancia tiene la formación “técnica” en la dirección de empresas y liderazgo de equipos? Es condición necesaria, pero no suficiente. Tiene más peso en los niveles más bajos de la organización, y se hace mucho menos relevante en posiciones de alta dirección.
18. ¿Qué importancia le da a la “educación de la familia” en la gestación de un líder? Nuestra historia se escribe en un libro parcialmente redactado. No podemos prescindir de nuestro pasado ni aplicar a nuestra vida procesos de reingeniería. Quien se ha desarrollado en un escenario de autoridad estimulante y liberadora está más capacitado para ser líder que quien ha crecido en un entorno de autoritarismo asfixiante o de anarquía desestructurada.
19. Un mensaje a los jóvenes líderes del mañana: Para ser líder mañana hay que serlo hoy. Aprender a liderarse a sí mismo y a ejercer una influencia positiva en el entorno desde los primeros pasos de nuestra formación, es una garantía de éxito. Uno no se convierte de la noche a la mañana en líder desde una posición de seguidor gregario.
20. ¿Cuál es la principal característica que demandan los empleados de sus jefes? Coherencia. Los empleados no suelen retraerse ante objetivos ambiciosos o ante elevadas exigencias de calidad, sino ante la falta de concordancia entre las metas que se imponen y la actitud personal de quien dirige. Un jefe que vaya por delante dispone de una alta renta de credibilidad entre sus colaboradores.
21. ¿Cuáles son los ingredientes de una carrera profesional exitosa? Proyecto, capacidad y desarrollo personal. Y suerte. Las tres primeras están muy vinculadas: se potencian cuando se dan al unísono. Los contactos son muy convenientes al comienzo, pero no se puede apoyar una carrera sólo sobre una sucesión de influencias externas.
22. ¿Cuál es la regla número uno de la motivación? Depender de uno mismo. Si sólo me mueven los estímulos externos, mi posición es vulnerable y está a expensas de otros. Quien pone empeño por alcanzar un logro personal, siempre compatible y vinculado a un logro colectivo, goza de un motor autónomo para su propia conducta.
23. ¿Cómo se define el talento desde el punto de vista empresarial actual? El talento es una capacidad que me hace competitivo individualmente y que aporta competitividad a mi organización. Puede haber talento directivo, operativo, manual y de todo estilo. En cualquier posición y tarea es posible encontrar talento, que siempre está vinculado a la consecución de objetivos.
24. El talento es un bien escaso y cada vez más. ¿Cuál es la característica principal para atraerlo y retenerlo? Se trata de moverse en círculos virtuosos: el talento atrae talento. Hay gente que prefiere trabajar en un determinado equipo, en iguales o incluso en inferiores condiciones económicas, porque es un equipo ganador. Si tengo mucho que aportar, me interesa saber con quién comparto esta capacidad y qué me aportan también los otros a mí. El círculo vicioso se formula así: la mediocridad atrae mediocridad.
25. ¿Qué importancia cree que tiene la “intuición” en la toma decisiones empresariales? La intuición juega un papel importante al final del proceso de toma de decisiones. De ordinario, por más empeño que pongamos en conocer todos los datos de un problema y de analizar las consecuencias de las posibles alternativas, siempre queda un margen de incertidumbre. Es entonces cuando la intuición me permite optar por una solución que no resulta evidente. Si la intuición opera al principio, antes de todo el esfuerzo por reunir y analizar los datos, no es genialidad sino pereza.
26. ¿Cuál cree que es el nivel de calidad directiva de las empresas españolas de 0 a 10? Aprobado alto y subiendo. La media es bastante aceptable y hay casos particulares que están en los niveles más altos.
27. ¿Cuál cree que es el nivel de ética empresarial de nuestras empresas de 0 a 10? Aprobado justo y sin claras mejoras. El problema no es de mala voluntad, sino de conformismo: muchos consideran que las reglas del juego estaban fijadas cuando ellos llegaron y que si utilizan otras pautas de conducta se sitúan en una posición de desventaja. Cuando esta creencia se extiende, las prácticas poco transparentes y equitativas se perpetúan.
28. ¿Cuál cree que es el nivel de Responsabilidad Social Corporativa de nuestras empresas de 0 a 10? Suspenso. Con frecuencia, se ignora. Otras veces, se esgrime como argumento de marketing o en el contexto de operaciones comerciales más explícitas. Sólo por excepción responde a las convicciones de gestores y propietarios, persuadidos de que la responsabilidad social corporativa es una obligación de justicia y un requisito para la correcta implantación de una empresa en su entorno.
29. ¿Cuál es la principal aportación de un Executive MBA a los directivos que acuden? Reciclaje de conocimientos, apertura de enfoques y red de relaciones. Estos programas no son valiosos sólo por lo que se aprende, sino por la conciencia que se adquiere de las propias carencias. El rendimiento de un MBA bien hecho comienza a desarrollarse al día siguiente de la graduación: abren un proceso, no lo cierran.
30. ¿Cuál ha sido la principal aportación de la mujer al mundo de la empresa? Estar en él y procurar hacerlo en régimen de igualdad. Luego, cada una aporta en función de sus capacidades personales. Lo que ocurre es que, estadísticamente, la mitad del talento del mundo se encuentra en mujeres, y prescindir de ese potencial es un lujo que las empresas no se pueden permitir.
31. Libro de management, libro clásico y película de cine que recomendaría a los directivos:
– Libro de management: cualquier libro de management serio y riguroso, con vocación de durar más de dos años (no productos efímeros de autoayuda) y que trate sobre las competencias que cada uno deba desarrollar. Por señalar uno al que acudo con frecuencia por su profundidad: Management. La enseñanza de los clásicos, de Javier Fernández Aguado.
– Libro clásico: recomiendo Ética a Nicómaco, de Aristóteles, todo un compendio de sabiduría sobre las relaciones de las personas consigo mismas, con los demás y con el entorno.
– Película de cine: las Obras Completas de Chaplin, un prodigio de innovación y anticipación del futuro.
32. Una cita o frase de algún autor conocido que refleje su filosofía de vida: “La locura consiste en querer obtener resultados nuevos haciendo lo mismo” (Einstein). Es un buen recordatorio para quienes se encuentran a gusto con el cambio… que implantaron ayer. Gestionar el cambio es el único modo posible de dirigir hoy una organización, y esta capacidad no se agota en un solo proyecto, sino que permanece viva mientras un profesional siga en activo.