El aspecto social de la estrategia
Crowdsourcing su estrategia puede parecer una locura. Pero unas empresas están empezando a hacer precisamente eso, impulsar la alineación de la organización en el proceso. Si te unes a ellos?
05 2012 • Arne Gast y Michele Zanini Fuente: Organización de la práctica , la práctica de Estrategia
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La planificación estratégica de colaboración: Tres observaciones
Volver arriba Nuestro objetivo en este artículo no es presentar una hoja de ruta definitiva para la apertura del proceso de la estrategia, es simplemente demasiado temprano para que uno existe. También sería el primero en reconocer que para la mayoría de las organizaciones, "social" ajuste de la estrategia representa una desviación significativa de la situación actual y debe ser experimentado con cuidado-si eso significa tratar a cabo en unas pocas áreas o la creación de oportunidades significativas para la participación en el contexto de un proceso de estrategia más tradicional. (Para más información sobre la experimentación inteligente, véase el recuadro de "planificación estratégica de colaboración. Tres observaciones") Sin embargo, esperamos que al dibujar un panorama de algunas innovaciones en la gestión en curso, vamos a agitar el pensamiento de los altos ejecutivos deseosos de beneficiarse de la experimentación con tales enfoques. Si alguna vez te has preguntado cómo inyectar una mayor diversidad y experiencia en su proceso de estrategia, para que los líderes más cerca de las implicaciones operativas de sus decisiones, o para evitar los prejuicios basados en la experiencia y las ortodoxias que, inevitablemente, se arrastran en pequeños grupos en la parte superior, puede ser el momento para tratar de sacudir las cosas.
Lecciones de la franja
La mejor manera de describir las posibilidades de los enfoques estratégicos basados en la comunidad es para mostrarlos en acción. Dos ejemplos que muestran los extremos a los que algunas empresas ya han pasado en la ampliación de sus procesos estratégicos, así como el grado en que los ejecutivos que participaron están convencidos de los beneficios.Repensando la planificación a HCL Technologies
HCL Technologies, la empresa de servicios de TI en India y de desarrollo de software-, había disfrutado de un rápido crecimiento desde su fundación, en 1998. Con el crecimiento, sin embargo, el negocio de la empresa-el proceso de planificación se había convertido en difícil de manejar. Vineet Nayar, presidente y CEO de HCL, junto con su equipo de primera, se proporciona la entrada a cientos de unidades de negocio a nivel de los planes de cada año. Nayar se dio cuenta de que él y su equipo no tenía ni la experiencia ni el tiempo para entregar toda la información detallada que cada plan de negocios se merecía, por lo que retó a sus colegas a utilizar tres principios clave para renovar el proceso de planificación: hacer de la revisión por pares un componente fundamental de la estrategia la evaluación, crear transparencia radical en todas las unidades, y abrir la conversación con grandes secciones transversales de la compañía. La solución era convertir a la empresa ya existente negocio de proceso de planificación-una reunión en vivo llamado Plan, que involucró a unos pocos cientos de altos ejecutivos-en una plataforma en línea abierta a miles de personas. El nuevo proceso, llamado Mi Plan, se puso en marcha en 2009, con 300 gerentes de HCL publican sus planes de negocios, cada una junto con una presentación de audio. Más de 8.000 empleados (entre ellos varios miembros de los equipos que tenían planes presentados) fueron invitados a revisar y dar su opinión sobre los planos individuales. Una oleada de consejo seguido. La naturaleza global del proceso ayudó a identificar las ideas específicas para la colaboración entre las unidades y se entregó a los líderes empresariales la oportunidad de obtener información detallada y procesable de las personas interesadas a través de la empresa. Este ejercicio comenzó rápidamente a dar resultados de negocio. Un ejecutivo de HCL con los que hablamos acreditado el nuevo proceso con un aumento de cinco veces en las ventas a un cliente importante en dos años. La clave, explicó el ejecutivo, fue el comentario detallado-de más de 25 colegas, que van desde jóvenes profesionales de las finanzas de los ingenieros de software-que en conjunto destacaron la necesidad de replantear el plan de negocios fuera de un énfasis en el soporte de aplicaciones de consumo masivo y hacia un puñado de nuevos servicios en HCL tenían la ventaja sobre sus competidores más grandes. Los empleados siempre más que buenas ideas: algunos incluso ayudó a reunir los materiales necesarios para el Ejecutivo entregará la propuesta ganadora. El alto grado de transparencia ha aumentado la calidad de las ideas, no sólo su volumen. Como señala Nayar, "Debido a que los gerentes sabían que los planes serán revisados por un gran número de personas, incluyendo a sus propios equipos, la profundidad de su análisis de negocio y la calidad de su estrategia planificada mejorado. Ellos eran más honestos en su evaluación de los retos y oportunidades actuales. Se habló menos de lo que esperaba lograr y más acerca de las acciones que se proponía adoptar para lograr resultados concretos. "A la conclusión del proceso de mi Plan de inauguración, hubo un amplio consenso de que la planificación participativa de negocios había sido mucho más valioso que el tradicional de arriba hacia abajo el proceso de revisión. 2Nueva hoja de ruta de Red Hat
Red Hat es el proveedor líder de software de código abierto. En 2008, su equipo de liderazgo comenzó a tomar un nuevo enfoque para el desarrollo de estrategias. Después de definir un conjunto inicial de prioridades para la exploración, los líderes de Red Hat formado equipos dedicados a cada prioridad. Para aumentar las probabilidades de que se extendería hacia nuevas soluciones, la compañía aseguró que el equipo de líderes de todos los miembros de la compañía C-suite-fueron alejados de sus áreas de responsabilidad. Director de la compañía las personas, por ejemplo, fue el encargado de analizar su modelo financiero, mientras que el CFO explorar posibles mejoras operativas. Los equipos utilizan los wikis y otras herramientas en línea para generar y organizar ideas y se han puesto "abierto" para que cualquier empleado de Red Hat podría responder con comentarios o sugerencias. La fase de generación de ideas duró cinco meses e incluyó actualizaciones para toda la empresa y chats en línea con el director general. Durante ese período, las mejores ideas se fusionaron en nueve prioridades estratégicas. A fin de garantizar la rendición de cuentas para el desarrollo de las prioridades más allá y para hacerlos procesables, la empresa encargó a un nuevo grupo de ejecutivos para dirigir equipos de exploración de cada una de las nueve áreas. Estos líderes eran altos los funcionales cuyas responsabilidades ponerlos uno o dos niveles por debajo de la C-suite. Cada uno de sus equipos de concretarse uno o dos de las iniciativas estratégicas más importantes y está facultado para ejecutar los planes para ellos sin otras homologaciones. Este esfuerzo se ha redefinido la forma en Red Hat lleva a cabo la planificación estratégica. En lugar de la estrategia de actualizar cada año en un calendario fijo, la compañía ahora actualiza y evalúa la estrategia de manera permanente. Los líderes de la Iniciativa de uso personalizado listas de correo y otras herramientas para recibir la entrada continua de los empleados y comunicarnos con ellos a través de la ciudad de estilo sala de reuniones, sesiones de chat de Internet y mensajes frecuentes de blogs. La empresa mantiene su proceso de presupuesto anual, que es informado por la evolución de las necesidades de financiación de las iniciativas. Las nuevas perspectivas generadas por el nuevo proceso de planificación han sido fundamentales para estimular la creación de valor los cambios en la dirección de la compañía. Por ejemplo, un respetado ingeniero de Red Hat utiliza el nuevo proceso para el caso de un cambio significativo en la forma en que la empresa ofrece servicios de virtualización para centros de datos empresariales y aplicaciones de escritorio de ordenador. Los cambios llevaron a la adquisición de una tecnología externa del proveedor una medida que habría sido poco probable que en los días en que la empresa utilizó su viejo proceso, la planificación de menos inclusivo. El presidente de Red Hat vicepresidente de estrategia y marketing corporativo, Jackie Yeaney, cita tres beneficios clave del nuevo planteamiento de la empresa: en primer lugar, el proceso genera "una mayor creatividad, responsabilidad y compromiso." En segundo lugar, "Al no burbujeante todas las decisiones hasta el alto -a nivel ejecutivo, que evita el típico 50,000 pies simplificación "de los problemas. Y en tercer lugar, "mejorar Nosotros, la flexibilidad y la adaptabilidad de la estrategia." Con la responsabilidad de la planificación y la ejecución en manos de las mismas personas que hacen el trabajo, la capacidad de respuesta a las nuevas oportunidades o cambios en el mercado se ha incrementado dramáticamente. 3Más cerca de casa
Algunos líderes se preguntan sobre los enfoques préstamos de Red Hat, Wikimedia, o de otras empresas que tengan en cuenta crowdsourcing una parte de su ADN institucional (y para los cuales las cuestiones de confidencialidad puede ser menos apremiante de lo que son para muchas organizaciones). Para estos ejecutivos, que se tenga en cuenta las experiencias de las empresas más tradicionales, tales como 3M, AEGON, y Rite Solutions. Una mirada a cómo estas organizaciones están la introducción de un aspecto social a la estrategia puede ayudar a los altos ejecutivos de determinar qué tan lejos quieren llegar en sus propias empresas.Basado en el mercado en la estrategia de Rite-Solutions
Una forma de experimentar con más ambiente abierto la dirección estratégica es la creación de mercados internos en los programas tradicionales y nuevas perspectivas competir en igualdad de condiciones para el talento y dinero en efectivo. Rite-Solutions, con sede en Rhode Island, proveedor de software para la Marina de los EE.UU., los contratistas de defensa, y los primeros en responder (por ejemplo, los departamentos de bomberos), es pionera en un proceso de estrategia basado en el juego, cuyo fundamento es una bolsa interna que llama a la diversión mutua. Los aspirantes a empresarios en Rite-Solutions puede lanzar "OPI" mediante la elaboración de un esperar-Nosotros (en lugar de un folleto)-un documento que describe el potencial de creación de valor de la nueva idea, así como una lista de Budge-It que articula la a corto plazo los pasos necesarios para mover hacia adelante la idea. Cada nuevo debut acción en $ 10, y cada empleado recibe $ 10.000 en dinero de juego para invertir en el mercado virtual de la idea y por lo tanto establecer una cartera intelectual personal. El dinero fluye a las ideas que están atrayendo a los esfuerzos voluntarios y moviéndose constantemente desde la germinación hasta la comercialización. Un algoritmo de valor revaloriza cada población, con base en el número de Budge-It artículos terminados, las entradas y salidas de dinero de los empleados, y opiniones acerca de las acciones expresadas en un foro de discusión en línea. Cuando una oferta pública inicial gana impulso y se rompe en Top 20 de la compañía, la iniciativa se financia con capital inicial, más se concede en función de la capacidad para cumplir con varios hitos fase de salida. Es más, cuando las ideas ayudan a Rite-Solutions ganar o ahorrar dinero, aquellos que han invertido el capital intelectual y ha contribuido a la realización de la idea de recibir una parte de los beneficios a través de bonos o las opciones reales de las acciones. El mercado interior de las ideas ha reforzado su cartera de nuevos productos, y las 15 ideas de la compañía hasta el momento ha puesto en marcha como resultado ahora representan una quinta parte de los ingresos de Rite-Solutions '. Algunos de los éxitos de taquilla se han generado en lugares inesperados-incluyendo Win / Reproducir / Learn, una herramienta educativa basada en la Web con licencia de fabricante de juguetes Hasbro. El origen de la idea: un auxiliar administrativo. 4Mejorar el análisis del mercado de 3M
En abril de 2009, 3M decidió dar un nuevo impulso a sus mercados del proceso-un futuro aporte fundamental para la planificación estratégica de la compañía. Anteriormente, dice Barry Dayton, de la compañía de gestión del conocimiento estratega, este proceso había "consistía en un pequeño grupo de analistas que realizan investigaciones [sobre] megatendencias y los mercados de derivados en el futuro." 5 La empresa invitó a todos los de sus ventas, marketing y I + D de los empleados a un foro basado en la Web llamada InnovationLive, que durante un período de dos semanas atrajo a más de 1.200 participantes de más de 40 países y generó más de 700 ideas. El resultado final fue la identificación de nueve nuevos mercados en el futuro con un potencial de ingresos agregada en las decenas de miles de millones de dólares. Desde entonces, 3M ha organizado varias actividades InnovationLive adicionales, y hay más en el camino.La ventaja de alineación
Dedica unos minutos a hablar con los directivos implicados en cualquiera de las iniciativas descritas anteriormente, y es evidente de inmediato lo poderoso que es cuando miles de personas están profundamente comprometidos con la estrategia de una empresa. Los empleados no sólo comprender la estrategia mejor, pero también están más motivados para ayudar a ejecutar de manera efectiva y más probabilidades de detectar nuevas oportunidades o amenazas que requieren un rápido ajuste.Al revisar los datos
La investigación que hemos llevado a cabo mediante la organización de la salud de McKinsey base de datos de índice sugiere que nada de esto debería sorprender. Esa base de datos, que contiene los resultados de las encuestas recogidas durante más de una década de alza de 765.000 empleados en alrededor de 600 empresas, facilita el análisis de la naturaleza de la salud de la organización, los factores que contribuyen a ella, y su relación con el desempeño financiero. Una de las cosas que nosotros y nuestros colegas hemos visto una y otra vez a través de nuestro trabajo es que la lucha de muchas organizaciones, con la alineación estratégica: incluso en las más sanas las empresas, alrededor del 25 por ciento de los empleados no están claras sobre la dirección de su empresa. Esa cifra se eleva a casi el 60 por ciento para las empresas con pobres resultados de la organización de salud. 6 Del mismo modo, hemos encontrado que las compañías de acciones puede tomar que son de gran ayuda en la adaptación de los individuos con la dirección de la organización se mueve como "hacer que la visión significativa a los empleados a nivel personal" y "La participación de solicitar los empleados en el establecimiento de la dirección de la empresa." Si eso es cierto, que sugiere que el mayor parte de los empleados del proceso de la estrategia debe ser un medio poderoso para alinear más estrechamente con la dirección general de la compañía. La recompensa por dicha cohesión es importante: las empresas con una puntuación de primer cuartil en la alineación de dirección son dos veces más propensos que otros a tener encima de la media el rendimiento financiero.La movilización de los mandos intermedios
Por supuesto, la adopción de herramientas de la estrategia social no crea automáticamente la alineación. Las empresas deben crear activamente, sobre todo entre los mandos medios, que como los guardianes de las operaciones diarias llevan la peor parte de hacer el trabajo de cualquier estrategia de la empresa. Un avión vio sus esfuerzos para movilizar la fuerza de trabajo afectada por la falta de cooperación en silencio de los mandos intermedios en varios departamentos. Una inspección más cercana reveló que los mandos medios no está de acuerdo con la discusión que estaba en marcha, pero sentían que merecían una mayor voz en él y debería haber sido incluido anteriormente. También se sentían incómodos con el nivel de transparencia en un diálogo que incluya a unas 2.000 personas, acostumbrados como estaban a la gestión basada en una necesidad de conocerla. La aseguradora holandesa Aegon evitó problemas como estos, al romper su debate la estrategia en temas manejables relacionados con las prácticas operativas cotidianas. Que los mandos intermedios les permite asumir la responsabilidad de la discusión y contribuir con su experiencia. En las palabras de Marco Keim, director ejecutivo de AEGON Países Bajos: "Empezamos una plataforma digital de red llamado AEGON plaza y consiguió la conversación. La gente se reunió en comunidades de práctica y comenzó el intercambio de ideas sobre cómo hacer el trabajo de la nueva estrategia. El diálogo nos ayudó en la promoción de la alineación en toda la organización. " En última instancia, los mandos medios se encuentran entre los partidarios más entusiastas de tanto el esfuerzo de los contribuyentes en sí y como reclutadores de los participantes activos. (Al final, 3.000 empleados, el 85 por ciento del total, participaron más de 12 meses.) Keim reconoció, sin embargo, que la construcción de esta alineación se requiere un cambio cultural importante hacia una mayor apertura, que tuvo tiempo para afianzarse y la reafirmación periódica requerida por los altos ejecutivos.La evolución del liderazgo estratégico
Se necesita valor para atraer a más gente y las ideas en valor la dirección estratégica. Los altos ejecutivos que lanzan este tipo de iniciativas son esencialmente el uso de su posición de autoridad para distribuir la energía. También están abrazando la subyacente principios de transparencia, inclusión radical, el igualitarismo y la revisión por homólogos de las tecnologías sociales basadas en la Web que hacen posible la apertura de ajuste de dirección. A partir de estos principios a su conclusión lógica sugiere un cambio en el papel estratégico de liderazgo del CEO y de otros miembros de la alta dirección: de "tomadores de decisiones a sabiendas de todo", que se espera que lo saben todo y decirle a otros lo que deben hacer, a "arquitectos sociales", que pasan mucho tiempo pensando acerca de cómo crear los procesos e incentivos que descubrir las mejores ideas y liberar el pleno potencial de todos los que trabajan en una empresa. 7Hacer este cambio no implica una abdicación de la el liderazgo estratégico. El CEO y otros altos ejecutivos todavía tiene el derecho-de hecho, la responsabilidad, de intervenir si las cosas salen mal, y por supuesto, seguirá siendo responsable de hacer los difíciles intercambios que son la esencia de una buena estrategia. Pero también pueden ser cada vez más importante para los estrategas para llevar de diferentes maneras. Por ejemplo, para transmitir el mensaje de que la contribución de los empleados es de vital importancia, los altos ejecutivos en constante debe confirmar que se trata y dar el ejemplo a sí mismos. Este enfoque requiere una relación más directa, personal, y permite el intercambio de empatía que una reunión del ayuntamiento tradicional. Para un diálogo masivo digital para tener éxito, la gente necesita expresarse abiertamente, que puede dejar a algunos de los participantes sentirse expuesto. Los líderes pueden ayudar mediante la demostración de la vulnerabilidad, así, pelando las capas de la compostura formal. Otro elemento importante de la estrategia de liderazgo social-está honestamente evaluar la preparación de la organización a abrir y, en vista de ello, la determinación de la mejor manera de estimular la participación. Esto suena simple, pero con vistas a que puede ser costoso. Como parte de un diálogo nueva estrategia, los líderes de una compañía de seguros mutuos con entusiasmo exhortó a su personal para compartir reflexiones sobre un innovador, que pronto se lanzará un seguro de vida del producto. A pesar de la expectativa de los líderes de que la convocatoria abierta generaría un torrente de apoyos, se reunió con un silencio ensordecedor. Una inspección más cercana reveló que las personas eran muy conscientes de la importancia estratégica que la alta dirección adjunta a esta innovación. Y nadie quería arruinar el partido por compartir abiertamente las dudas existentes, que eran extensos. Las dudas resultó bien fundada: a los pocos meses de su lanzamiento, el nuevo producto fue declarado un fracaso y dejado de lado. Esto apunta a una historia con moraleja último elemento de la dirección estratégica: descubrir formas de alentar a las voces disidentes. Permitiendo a los empleados comunicarse a través de las señales ambientales en lugar de confiar en las palabras y opiniones elaborados es una forma efectiva de reducir el umbral y aún así alcanzar el estado de ánimo imperante. Ejemplos conocidos de diálogo ambiental incluyen encuestas, "gusto", 8 y votantes-simples funciones que permiten a los participantes a expresar una opinión sin estar expuestos. Las formas más poderosas y sofisticadas de diálogo ambiental incluyen los mercados de predicción (pequeños mercados electrónicos que los pagos vinculados a una energía de acontecimientos futuros) y los enjambres (la representación visual agregado del estado de ánimo emergente o movimiento dentro de una organización). 9 Tenga en cuenta cómo un mercado de predicción podría haber ayudado a la mutua de seguros. La cita de apertura del mercado para el producto de seguro de vida nueva, probablemente habría tomado en picada, dejando al descubierto la evaluación negativa del mercado interior. Esto habría alertado inmediatamente los administradores a las posibles deficiencias, sin exponer a los empleados que tuvieron el valor para revelar los problemas. Mientras que éstos siguen siendo los primeros días de la estrategia social, su potencial para mejorar la calidad del diálogo, mejorar la toma de decisiones, e impulsar la alineación de la organización es atractiva. Al darse cuenta de que el potencial requerirá que los líderes estratégicos para flexionar los músculos nuevos y mostrar el valor real.
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