Por Javier García.
Sintetia.
¿Por qué es importante esto de la innovación? ¿Tiene algún impacto en la cuenta de resultados? ¿Tiene algo que ver la innovación con lo que se conoce por “modelos de negocio”? Tengo la sensación de que cuanto más hablamos de forma generalista de innovación más se confunde a las personas emprendedoras o aquellas pequeñas empresas que día a día están intentando sobrevivir en el mercado.
¿Basta con crear productos o servicios nuevos? ¿Y con tener el mejor sistema de gestión interno que haga que nuestros procedimientos sean perfectos? ¿Es suficiente con hacer cosas diferentes, de forma diferente? Mi opinión es que no. La innovación es un componente necesario de lo que a mí me gusta denominar el ADN de una empresa. Un ADN que en realidad es un conjunto de activos y de recursos que se combinan para hacer una oferta en el mercado que, sus soberanos, los clientes, valoran si es atractiva respecto a todas las oportunidades similares que tienen a su alcance.
Por lo tanto, no aislemos la innovación sin el ADN de una empresa, sin lo que técnicamente se conoce como el “modelo de negocio”. Sobre este concepto y sus implicaciones profundizaré en próximos artículos, pero de momento me quedo con la definición que Alexander Osterwalder y Yves Pigneur dan en su libro “Generación de modelos de negocio”:
“Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”
El ADN o el modelo de negocio es una especie de gran puzle que permite convertir una idea en un producto/servicio que tiene valor para los clientes. Hay muchas piezas que tienen que encajar en ese puzzle para que todo funcione y existe una especie de conexión intangible entre todas ellas que determina la esencia de una empresa. Una esencia difícil de imitar por otras empresas.
Cuánto más difícil sea de imitar más probabilidad existirá para ser diferente y ganar poder de mercado. Por eso las empresas con éxito construyen puzles que otras empresas con las mismas piezas no son capaces de lograr imitar. La forma en la que las piezas se colocan para crear esos puzles es lo que se denomina “modelo de negocio”.
Las piezas de los puzles tampoco son iguales entre industrias, la industria farmacéutica tiene poco que ver con la del transporte, aunque ambas son empresas que ofrecen bienes y servicios al mercado, que tienen empleados, proveedores, clientes, procedimientos… por lo tanto, los puzzles son distintos entre industrias pero también entre empresas de la misma industria.
Con este punto de partida, ¿Qué modelos de negocio valoran mejor los inversores a la hora de invertir? ¿Qué hace que algunas empresas parece que “se lo llevan todo” y otras “nada”? ¿Existe alguna forma de contrastar qué tiene más valor para los inversores y cómo se logra? Éstas y otras son las preguntas que han lanzado en un investigación que se acaba de publicar en la prestigiosa revista MIT Sloan Management Review.
Adelanto el titular: los inversores confían e invierten más, sobre todo cuando se comparan compañías cotizadas en bolsa, en aquellas empresas que tiene modelos de negocios muy focalizados en fuertes royalties por derechos de propiedad intelectual (caso estrella: Disney) y/o modelos con procesos de fabricación y creación de productos muy innovadores (caso estrella: Apple).
Los investigadores crearon un marco de referencia con 14 tipos de modelos de negocio diferentes. Tomaron datos de 10.000 compañías durante 12 años, cotizadas en bolsa (por la fiabilidad y la calidad de los datos). Definieron a diferentes activos de una empresa -las piezas del puzzle-: financieros, físicos, intangibles y humanos; y también establecieron distintas tipologías de gestión de sus derechos -más piezas de puzle-:
- las creadoras -crean y venden sus propios productos-;
- distribuidoras – no venden sus productos ni los modifican, fundamentalmente hacen transporte, repackaging o marketing);
- cesión temporal de derechos, también de propiedad intelectual – cuando vendes el uso de tus activos por un período de tiempo limitado, por ejemplo, los servicios profesionales, o las compañías de alquiler de maquinaria o vehículos;
- y los brokers, cuya misión es casar oferta y demanda y cobrar por ello, como es el caso del modelo Ebay)
¿Tiene la misma rentabilidad empresas con el mismo modelo de negocio y distinto uso de sus derechos sobre activos? La respuesta es categórica, NO. ¿Tienen la misma rentabilidad, dados unos activos y una gestión de los derechos, empresas con distintos modelos de negocio? La respuesta también es categórica, NO.
Las empresas con mayor rentabilidad, más atractivas para los inversores, más capitalizadas en bolsa son aquellas con procesos de fabricación de productos muy “innovadores” y globales, por un lado, y aquellas empresas con productos sofisticados que licencian para su uso a escala mundial (como el software).
En realidad, lo que nos están indicando con este estudio es algo que está detrás de toda la esencia del crecimiento empresarial y que a mí me gusta representar de la siguiente manera:
Innovación y tamaño de mercado
El gráfico anterior muestra una idea muy sencilla, pensemos en dos variables importantes: una, grado de diferenciación/innovación de lo que vendes en el mercado (en el eje de abscisas) y, otra, la escala o tamaño de mercado en el que lo comercializas (eje de ordenadas). Si focalizamos nuestra estrategia comercial y modelo de negocio en vender un bien/servicio poco diferente (estándar) y además queremos hacerlo en un mercado muy local, la probabilidad de tener una rentabilidad baja o negativa es muy elevada. Esta situación se muestra en el círculo 1.
No obstante, hay empresas que logran romper las fronteras locales, porque saben colocar sus piezas de puzzle de tal manera que le permiten llegar a otros mercados más globales (por ejemplo, por logística, acuerdos comerciales de distribución, habilidades comerciales…). Sin embargo, siguen vendiendo un producto/servicio más o menos estándar o poco diferenciado. En ese caso, el margen de beneficio tiende a ser muy pequeño y la rentabilidad la aporta el volumen de esas ventas (hay muchos ejemplos de esta tipología de productos, sobre todo en materias primas, productos poco transformados, material eléctrico, etc…).
En ese caso, círculo 2 del gráfico, la rentabilidad suele ser positiva pero está expuesta a riesgos importantes. En esta tipología de empresas, si su demanda cae (por ejemplo, con una crisis como la actual), su ventaja competitiva en el mercado se desvanece y con ello su rentabilidad…bajar del círculo 2 en dirección al círculo 1 por una crisis, con grandes estructuras de costes, está siendo la ruina para muchas PYMES españolas.
Por otro lado, hay empresas realmente innovadoras, de base tecnológica, spinn off o que están desarrollando productos que podrían cambiar “las reglas del juego”. El problema de muchas de estas empresas es que se encuentran en estados embrionarios, con estructuras de gestión débiles y cuyo producto sólo lo pueden testear en mercados locales. En esa situación, que se corresponde con el círculo 3, la rentabilidad puede ser pequeña (o no existir) hasta que esa innovación no arranca a comercializarse (industrializarse) a escala más global.
Inventar nuevos componentes, nuevos productos, nuevas formas de hacer las cosas es algo realmente fantástico, pero si no se logra en mercados globales, obtener rentabilidad es francamente complicado. Es por esta razón que la clave no está en incentivar la creación de StartUps en España, que también, sino en lograr que creen sostenibilidad modelos de negocio lo suficientemente estructurados como para lograr consolidarse, ser globales y rentables.
Los modelos de negocio que aportan una mayor rentabilidad y en el tiempo son aquellos donde las empresas logran vender bienes/servicios altamente diferenciados a una escala global, situación que se representa en el círculo 4. Cuando observamos la potencia de Apple, Sony, Microsoft, Deloitte, Indra o Inditex, lo que las caracteriza, precisamente, es su capacidad de estar en muchos mercados, con productos diferentes, con estrategias globales y con una aportación de valor realmente notable a sus clientes. Estos modelos son los que más gustan a los inversores porque son los más rentables, y el estudio de la MIT Sloan Review lo corrobora.
Pero, ¿una empresa que logra estar en el círculo 4 puede estarlo siempre sólo por haber llegado un día a este estadio? La respuesta es que NO. Para llegar tienes que tener un modelo de negocio lo suficientemente sofisticado como para que esas piezas de puzzle se coloquen en la forma y momento precisos para atender las necesidades concretas de una gran variedad de clientes globales. Pero todo eso se puede desvanecer.
Apple no lograría estar donde está hoy si sólo hubiese creado el Ipod, sino que ha tenido que ir mucho más allá. Ese mucho más allá es lo que implica una capacidad constante para deshacer y volver hacer con nuevos prismas y objetivos el puzzle. Y para eso sí que necesitas tener una gran capacidad para crear cosas nuevas, para diseñarlas, para transformarlas y para ejecutar los procesos (logística, fabricación, transporte, embalaje…) de forma óptima.
La innovación es, por tanto, un concepto integral dentro de una organización. Es una especie de reglas intangibles que la empresa va creando para mejorar sus puzzles, crear puzzles donde no los había y hacer que las ideas tengan un valor global que te lleven hacia el éxito.
Para finalizar, me pregunto lo de siempre, ¿sólo Apple -y similares- pueden lograr estar en el círculo 4? No, cualquier empresa puede crear modelos globales o lo más globales posibles e innovadores. Vivimos en un mundo donde se pueden crear multinacionales de 5 personas.
Tenemos las herramientas adecuadas para gestionar la información y el conocimiento desde cualquier parte del planeta; pero lo que aún parece que nos cuesta mucho es diseñar, aunque seamos muy pequeños, proyectos globales, ambiciosos y, sobre todo, trabajar en nuestro puzzle, en nuestro modelo de negocio, en nuestra singularidad, y hacerlo desde una perspectiva abierta y en colaboración. Esa singularidad, colocada con las palancas adecuadas, puede lograr resultados extraordinarios. Pero ¿estamos capacitados para ser singulares y trabajar meticulosamente para nunca dejar de serlo?
Javier García 31 agosto 2011
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Fuente: Sintetia
Imagen 1: Business model
Imagen 2: Innovation market
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