Factor personas - emprendimiento interno 3

¿Por dónde empezar? Esta parece ser la pregunta obvia a la hora de encarar un proyecto de Emprendimiento Interno. Sin embargo, es la menos indicada y puede conducirnos directamente a un activismo cortoplacista que ponga en riesgo todas nuestras buenas intenciones. ¿Cómo somos? Esta es la pregunta inicial que debemos hacernos. Si no somos conscientes de cómo somos realmente, es difícil que consigamos  ser como pretendemos. Es necesario soñar, pero después hay que plantarse en la realidad para poder caminar hacia el futuro, en caso contrario, nuestro despertar será posiblemente de pesadilla. ¿Cómo saber cómo somos? La experiencia me dice que la forma más directa y eficaz consiste en desarrollar un proceso de prospectiva que nos permita alinear todos los factores que deben entrar en juego para conocer su situación de partida y, en consecuencia, poder diseñar la estrategia de generación de cultura emprendedora más adecuada. Quizás existan muchas otras herramientas para desarrollar este proceso, pero les recomiendo un SIXMAP o lo que es lo mismo, un mix imparable de Six&Six + Mindmap. Resulta sencillo de interiorizar, rápido de ejecutar y espectacular en sus conclusiones. ¿Quiénes deben participar en el SIXMAP? Yo diría que todos los futuros implicados en el proyecto o lo que es lo mismo, el 100% de las personas de la organización. Por esta misma razón, debemos optar por un procedimiento sencillo de comunicar, aprender y ejecutar. Si además puede convertirse en una herramienta de uso regular en todo proceso de Emprendimiento Interno en la organización, ¿qué más podemos pedir? ¿Y si no podemos llegar al 100% de las personas? No existen porcentajes aceptables. Cada caso es un mundo, pero si no es posible una participación total, al menos debemos garantizar que todas las áreas estén representadas con un número significativo de personas. Pongamos que un 70% podría ser viable. El SIXMAP debe preguntar sobre la situación de múltiples factores, pero evidentemente todo aquello que se relaciona con las personas de forma directa tiene un carácter prioritario. No debemos obviar preguntarnos sobre:
·   Grado de permeabilidad al cambio ·   Nivel de autonomía y responsabilidad compartida ·   Nivel de desarrollo de estrategias para la optimización del Talento Corporativo ·   Nivel de tolerancia a la incertidumbre ·   Grado de aceptación del error que no del fracaso ·   Estima corporativa a las capacidades creativas ·   Niveles de flujo del Conocimiento Práctico y su conversión en Formal ·   Capacidad de Cooperación ·   Capacidad de trabajo en equipo ·   Flexibilidad en rutinas
La información que arroje el SIXMAP debe convertirse en conocimiento estratégico, es decir el punto de partida para poder comenzar a diseñar la estrategia de despliegue más adecuada en cada caso. En esta primera fase, tan vital es preguntarse cómo somos, como aceptar sin reservas el retrato que se nos ofrezca. Tan mala es la ingenuidad como el pesimismo mal encarado y recuerde que, al fin y al cabo, un pesimista no es otra cosa que un optimista en potencia mal informado. Si su empresa no es de otro mundo, habrá de todo como en farmacia. Es imposible que la propuesta de un proyecto de este tipo recoja un 100% de hostilidad, pero sí puede ocurrir que se encuentre con un beneplácito total. Si esto ocurre, más vale que vuelva al punto de partida. Algo ha hecho mal o están a punto de metérsela doblada como dice el romancero gitano. El blanco no tiene sentido sin el negro, pero ambos necesitan del gris para encontrarse. En otras palabras, las reacciones deben ser diversas. En concreto, se encontrará con tres grades grupos:
·   INCONDICIONALES Como su nombre indica, no sólo están por la labor, sino que llevaban tiempo esperando esta oportunidad. Es el grupo en el que se debe apoyar, las personas a potenciar y cuidar. No espere que sean mayoría, tampoco importa demasiado en estos momentos iniciales. Pero el objetivo es que este colectivo crezca, no se admite el estancamiento y, menos aún, la perdida. En otras palabras, es su punto de partida, su “primer equipo de emprendimiento interno” y si realmente cree en lo que está haciendo, el colectivo de donde saldrán los futuros lideres y directivos.
·   INDIFERENTES No son ni blanco, ni negro, sino todo lo contrario. Algunos ni se lo habían planteado. Otros están demasiado influenciados por las malas compañías como para expresar lo que piensan. Hay quienes creen que lo suyo es realizar la tarea para la que les han contratado y poco más. Y hasta hay quienes se sienten incomodos con la propuesta porque no se consideran a la altura de lo que intelectualmente supone. De una forma u otra, están en el gris, pero pueden convertirse en Incondicionales o volverse negros de por vida. Es el grupo a cautivar, enamorar y demostrar que pueden ser algo más que gris. Y como el movimiento se demuestra andando, su primer objetivo será darles la oportunidad de que se demuestren así mismos el gran potencial que tienen. Cada indiferente que pase a convertirse en incondicional es un paso adelante.
·   HOSTILES
Como su nombre indica, no están por la labor. Las razones pueden ser múltiples y la procedencia de los personajes también. Encontrará hostiles en los altos estratos directivos, pero tampoco le faltarán en los mandos intermedios, amen de los sempiternos sindicalistas con su trauma de mando fracasado y, por supuesto los que se sienten mal pagados, mal considerados, poco reconocidos o simplemente han venido a este mundo a trabajar lo menos posible en el mayor tiempo posible. De una u otra manera , todos ellos coinciden en una cosa: la amenaza que perciben en el cambio que se avecina y que acostumbran a expresar con latiguillos sobradamente conocidos: -   Este no es mi problema -   A mi no me pagan para esto -   Esto ya se ha hecho y no funciona -   Tirar el dinero -   Que piensen ellos que para eso les pagan -   En esta empresa…
La experiencia dice que entre un 10% y un 30% de hostiles es un porcentaje de partida perfectamente asumible que en forma alguna pone en peligro el futuro del proyecto, siempre y cuando no cometa el error de manual. Este no es otro que centrar todas sus energías y recursos en tratar de convencer a este colectivo de las bondades de su propuesta o, al menos, en intentar que no interfieran en su desarrollo. Si así lo hace, de el proyecto por fracasado. Mientras usted invierte todos sus recursos en evangelizar a los infieles, sus Incondicionales llegarán a la conclusión de que efectivamente esto no tiene futuro. Ni que decir tiene lo que harán los Indiferentes. La primera estrategia es la indiferencia, seguida de la perseverancia y continuada con resultados incrementales, tanto en valor como en adhesiones. Por cada indiferente que se convierte en incondicional, un hostil comienza a dudar.
Ahora que ya hemos descubierto cómo somos, podemos empezar a preguntarnos por dónde empezamos, pero esto será en nuestro próximo post.