Génesis del consejo

Estimad@s amig@s:
“En cuestiones de estilo, nada con la corriente;
en cuestiones de principio, mantente firme como una roca.”
Sinopsis Si gestionar una empresa no es un camino de rosas, gobernar una organización familiar suele tener alguna que otra espina de más por la peculiar mezcla de responsabilidades, trabajo y relaciones personales que en ella se producen. En este marco resulta aún más indispensable contar con un buen consejo de administración que sea capaz de decidir, con estrategia y sensatez y no con el corazón y las emociones de los lazos de sangre, el camino a seguir. Los consejos de administración de las empresas familiares han de tener las competencias, los procesos y las estructuras necesarias para responsabilizarse de la marcha de la empresa ante los accionistas, por muy familiares que estos sean. El consejo es siempre el responsable frente a los accionistas del resultado obtenido. Con el fin de guiar y explicar cómo lograr un buen consejo de administración, José María Navarro-Rubio y Josep Tàpies presentan un práctico manual de un órgano indispensable para la supervivencia y el crecimiento de la empresa familiar. Tal y como dichos autores explican, «ningún consejo de administración es totalmente inútil. Y, por lo general, basta con que el principal responsable ejecutivo quiera moverlo –trate los temas relevantes que afectan a la empresa– y con que el presidente quiera que funcione, para que sea bueno».
“Los valores profesionales dependen completamente de tener una base sólida de valores humanos, de valores personales.”
Para que una Empresa Familiar pueda transmitir de una generación a otra la compañía, está genere “riqueza”, sea sostenible en el tiempo, necesita de unos órganos de gobierno que apoyen la labor del CEO.
Uno de los órganos de gobierno clave en la Empresa familiar es “el consejo” al que se le va a pedir que ayude a conseguir una sucesión ordenada y planificada; que sea sensible a sus dificultades –que no excluyen tensiones emocionales particulares-; y que contribuya al proceso…
… dirigir el consejo y la compañía son tareas distintas  que es mejor mantener separadas por razones diversas: conflictos de interes, competencias diferentes, talantes distintos, acumulación de poder, focalización corto/largo, etc.
Incorporar y mantener a los mejores –familiares y externos- es un objetivo crucial para el éxito y la continuidad. “Personas competentes con una estructura pobre siempre triunfaran por encima de estructuras excelentes con personas incompetentes”. Pero dicho esto, si la empresa familiar quiere gestionar el crecimiento en el tiempo satisfactoriamente tiene que adecuar y adaptar su estructura para que sea competente y profesional.
“Nemo solus, satis sapit”. Nadie que esté solo sabe lo bastante Plauto
… tenemos que irnos acostumbrando a la cohabitación. Las jubilaciones vivenciales se van retrasando para todos y, afortunadamente, cada vez envejecemos con mayor capacidad de aporte, lo que implica que el solape entre generaciones pueda y deba ser más prolongado y compartido para utilizar lo mejor de cada generación.
Los dueños de una empresa familiar se merecen y esperan retornos financieros y no financieros.
·   Resultados que incrementen el patrimonio.
·   Beneficios líquidos…
·   Planificación ordenada de la sucesión.
·   Información. Transparencia.
·   Respeto por el carácter de la empresa.
·   Protección del patrimonio de la empresa.
·   Equipo competente.
·   Responsabilización (o accountalility).
… la razón de una reunión del consejo de administración es comunicación, información y toma de decisiones. Seis veces al año deberían ser suficientes para que un consejo bien informado pueda desempeñar su cometido…
“It is for the chairman to capture the corporate imagination which distinguishes the orchestra from a fortuitous collection of players”. El presidente tiene que conseguir en su consejo la armonía creativa que distingue a una orquesta Ralph Vaughan Williams
Hace más de 70 años, Auguste Detoeuf, cofundador y primer director general de Alsthom, parodio las actividades y actitudes de los consejos de administración en un ensayo Propos de O. L. Barenton. Confiseur, siguiendo la narración de la creación del libro del Génesis… “En el primer día, la junta constituyo en consejo. En el segundo día, se eligió a su presidente. En el tercer día, se nombró a su secretario. En el cuarto día, se establecieron sus honorarios. En el quinto día, se cobraron las dietas de asistencia. En el sexto, se eligió al primer responsable ejecutivo y le dijo: “trabajaras con el sudor de tu frente”. En el séptimo y siguientes, el consejo descanso. Ya había hecho lo esencial… Y tuvo razón, porque el primer responsable ejecutivo resulto bueno”.
“El consejo, bueno es; pero creo que es de las medicinas que menos se gastan y se gustan.” Francisco de Quevedo
Una empresa es familiar «cuando pertenece a una o varias familias que intervienen de diferentes formas en la gestión y/o la dirección de la empresa, estando la familia implicada en la actividad de la empresa con la voluntad de prolongar esa implicación con el tiempo».
Estas compañías suponen a escala nacional más del 85% del total de las empresas siendo fuertes estructuras debido al alto nivel de compromiso, a su estructura financiera y a sus valores entre otros muchos factores…
Cualquier empresa familiar a la hora de configurar su estrategia debe plantearse las siguientes preguntas: • ¿Qué papel debe y quiere jugar la familia en la empresa para asegurar la creación continuada de valor: propietario, empresario o directivo? • ¿Cuáles y cómo deben ser los órganos de gobierno de mi empresa? • ¿Tengo el equipo de dirección adecuado para alcanzar los objetivos estratégicos fijados? • ¿Qué espero de los directivos externos que se incorporen? ¿Cuál debe ser su perfil? ¿Qué debo hacer para atraerlos y retenerlos? • ¿Tiene que cambiar mi papel, mi estilo de gestión o la cultura de la empresa? • ¿Cuál debe ser el papel de mis hijos? • ¿Estamos preparados para cambiar de modelo de gestión: «delegar con confianza» funciones realizadas por nosotros hasta la fecha? • ¿Puedo mantener el carácter familiar y continuar creciendo?
“Inteligencia, integridad y coraje. Las tres se necesitan en la empresa, pero sin coraje las otras dos están muertas.”
En función de las respuestas ofrecidas la compañía podrá optar por diferentes modelos de gestión, según el grado de implicación familiar, para posteriormente comenzar a trabajar en la construcción del consejo de administración cuyos cometidos serán: • Orientar la política de la compañía. • Nombrar y evaluar el primer responsable ejecutivo. • Controlar las gestiones realizadas • Adoptar las decisiones sobre los temas más relevantes. • Proteger y hacer crecer el patrimonio de los accionistas en la empresa.
“En la empresa hay tres derechos fundamentales: saber dónde está cada uno, tener claro qué es lo que se espera de cada cual y entrever hasta donde se puede llegar. Aquí radica el secreto de la motivación efectiva.”
GÉNESIS DEL CONSEJO José María Navarro-Rubio Josep Tápies LID editorial
“Antes de introducir cambios, hay que saber qué es lo que hay que mantener. 
Los elementos estables son salvavidas organizativos.”
Recibid un cordial saludo