Gerente Operativo ó Gerente Estratégico

Quisiera empezar por definir primero lo que es la Administración Estratégica: “Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.” Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, el marketing, las finanzas, la contabilidad, producción y operaciones, la investigación y el desarrollo.Al hacer alusión al título de arriba pretendo hacer un análisis de lo que son hoy en día los gerentes “operativos y estratégicos”. En la actualidad algunas empresas cuentan con algunos ejecutivos los cuales se podrían decir, que fueron juntos con los dueños de la empresa los encargados de levantar y hacer surgir el negocio, en aquellos tiempos. En su mayoría los que ocupan puestos gerenciales eran los mismos que ocupaban puestos inferiores dentro del organigrama de dicha organización, lo que indica que son personas con muchas ganas de surgir. En ese entonces algunos gerentes eran muy operativos dado que todo lo que aprendieron lo hicieron “empíricamente”, o sea que aprendían de los errores aparte de que fueron personas que nunca recibieron una formación académica universitaria y mucho menos personas interesadas en actualizarse por medio de libros u otros mecanismos que le ayudaran a su formación. Las empresas en aquellos tiempos solo necesitaban del sentido común para conseguir sus objetivos, ya que como la competencia no era tan férrea y no existían las herramientas que hoy en día tenemos no era necesario tener gente pensante solo gente que ejecutara lo que los jefes decían, y es que el objetivo era que la empresa ganara dinero. Al pasar del tiempo vemos cómo va cambiando el entorno, la competencia cada vez es más feroz, los gerentes son más capacitados, la tecnología hace que el trabajo se reduzca, las leyes hacen que cambien las reglas del juego, la llegada del neoliberalismo etc. Con estos elementos las empresas han tenido que cambiar su forma de pensar y trabajar ya que si no lo hacen desaparecen, pero lo serio de esto es que todavía existen gerentes que no han asimilado el cambio, que pretenden seguir trabajando de la misma manera que lo hacían hace años, y no digo con esto que sea malo utilizar estas practicas, pero simplemente ya no funcionan y esto les esta haciendo un daño terrible a las empresas donde existen este tipo de gerentes.Existen en la actualidad empresas las cuales tienen muy bien definido sus objetivos, su misión y visión, sus estrategias, tácticas y sobre todo los recursos los cuales la llevaran por el sendero hasta alcanzar el éxito, en papel una empresa que tenga todos estos atributos debe, sin ningún problema llegar a la cima, entonces nos preguntamos ¿por qué si las empresas tienen bien definido sus objetivos, porque no alcanzan el éxito?. Según el libro de Administración Estratégica de Fred R. David , la implementación de la estrategia es la etapa activa donde los asociados (empleados), y gerentes ponen en practica las estrategia formuladas. Esta etapa suele considerarse la más difícil dentro del proceso y requiere disciplina, dedicación y sacrifico personal.El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia, por lo que no tiene sentido alguno formular estrategias si no van hacer implementadas. Después de analizar este párrafo puedo decir entonces que son diferentes los motivos y causas que originan los malos resultados, a mi parecer y es mi opinión muy personal es que existe una discrepancia entre “lo dicho y el hecho” que de paso según el refrán existe mucho trecho entre estos enunciados, y es que de lo que he podido investigar en diferentes tipos de empresas que tienen los mismos problemas, son similares las causas, y una de las más parecidas son precisamente los gerentes que no hacen lo que predican, y como bien se menciona en el párrafo “El éxito de la aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia”, ¿entonces porque la insistencia en no seguir el mismo rumbo que tiene la empresa?. Para mí la respuesta seria sencilla: algunos gerentes confían más en sus instintos, en lo que aprendieron empíricamente, que en lo que esta ya definido. Y no digo que la intuición sea mala, pero sí tenemos los métodos científicos para evitar el mínimo de errores, entonces porque aferrarnos a una práctica que es una lotería. Drucker dice: “Creo en la intuición sólo si se disciplina”. Imaginémonos que los médicos diagnostican por su intuición una enfermedad y le recetan al paciente un medicamento que no es el apropiado para tratar dicha enfermedad, todos de hecho sabemos cual seria el desenlace de esto (la muerte del paciente). Así mismo ocurre en las empresas con este tipo de gerentes, en el caso de los médicos matan al paciente, y en el caso de los gerentes matan a la empresa. Otro elemento que hace que fracasen las empresas es no valorar su activo más importante “Su gente”, la mayoría de las empresas dentro de su misión y visión hacen alusión a ellos, entonces porque estos no se sienten identificados con la empresa, su misión y visión, porqué sus objetivos son diferentes a los de esta, porque ven a la empresa como su enemigo.Bien se menciono anteriormente que el éxito radica en la capacidad de los gerentes en motivar a los empleados y un error que comenten los gerentes operativos es precisamente desalentar a los colaboradores por medio de sus actuaciones, solo les interesa sus intereses y no el de los demás, y cuando sucede esto definitivamente que cada cual ira por su lado. Hoy, el acelerado ritmo de los cambios produce un mundo empresarial donde los hábitos gerenciales de las organizaciones son cada vez más inadecuados. La experiencia sola era una guía apropiada cuando los cambios se llevan a cabo de forma gradual. Sin embargo, las filosofías administrativas basándose en la intuición y la experiencia resultan del todo inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y tienen consecuencias enormes e irreversibles.El objetivo del gerente estratégico de una empresa debe ser: capturar su mercado. Uno debe definir los mercados que persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo la empresa asegurará su supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el "tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que la victoria sea total", significa que sus batallas por el dominio del mercado no deben destruir la rentabilidad de su industria en el proceso. Atacar los puntos débiles de su competidor; no el de sus aliados, es hacer un uso mucho más eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados de su organización; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el valor de su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, evitar la fortaleza y atacar la debilidad logra el mayor rendimiento por el menor gasto de recursos en el lapso más corto posible, y de ese modo las utilidades se incrementan al máximo. El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado; no se trata de un simple análisis de tendencias. El conocimiento previo es la información de primera mano y una profunda comprensión de lo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente. Algunas compañías comenten errores como atacar mercados sobre los que conocen muy poco. Arremeten contra nuevos competidores sin averiguar sus fortalezas, puntos débiles y capacidades. Se comprometen con los viejos competidores que creen conocer, pero que en verdad no conocen. Y en lugar de buscar y sondear las debilidades y atacarlas, estas compañías cometen errores garrafales y destrozos, se topan con un competidor tras otro, de vez en cuando aciertan en un punto débil, pero más a menudo chocan de frente con las fortalezas. Estrategia es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones y empresas, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. El concepto de estrategia involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. También esta vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad. La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la empresa. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

• La misión de la organización: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?
• Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. Es por eso que los gerentes de hoy deben ser personas humanas, personas que creen en los demás que tengan un alto sentido de urgencia y pertenencia, que depongan sus intereses personales y convivan en total armonía con el resto de su equipo, en fin debe ser la persona la cual todos sigan y crean en el.