Guía para construir la empresa sostenible (y una reflexión sobre el coche eléctrico a modo de ejemplo)

No dudo que el concepto de desarrollo sostenible va a suponer la mayor oportunidad empresarial de la historia, entendiendo empresa en su dimensión más amplia. Seguir criterios de sostenibilidad es el único modo de servir las necesidades de más de 6000 millones de personas, y es además inteligente e ilusionante.
La empresa y las personas van a ser el motor de este cambio. Estamos empezando a vivir una aceleración de lo que Schumpeter denominó procesos de destrucción creativa , dirigida por la innovación en su sentido más amplio, incluyendo recursos y estructuras, procesos y valores.
Para abordar con éxito este proceso de cambio, recomiendo leer a Clayton Christensen y su concepto de innovación disruptiva. Según Christensen, las grandes empresas establecidas, capaces de sacar ventaja de sus fortalezas competitivas en entornos de innovación incremental, pueden tener dificultades (hasta el punto que pocas mantienen su liderazgo) ante una innovación de carácter disruptivo.
Sucede que la innovación incremental suele crecer más rápido que las necesidades de los consumidores, surgiendo un gap entre oferta y demanda (ciertos consumidores dejan de estar interesados -dispuestos a pagar- una oferta muy por encima de sus requerimientos). En ese momento, productos más sencillos, baratos y convenientes de usar (y por tanto, no "incrementales" sino "disruptivos") , que no aportan beneficios (conveniencia) al núcleo principal de sus clientes, se introducen en dichos segmentos y en el no-consumo.
¿Por qué no son las empresas consolidadas las que lanzan estos productos? No es una cuestión técnica, sino de modelo. Primero, porque los mercados están por inventar (hoy son zonas de no-consumo, o de valor no cubierto) y en estos casos, los medios habituales de medición de potencial de mercado, no sirven, y lo que es peor, las rentabilidades esperadas y volúmenes parecen no hacerlas interesantes...Segundo, porque están cautivas de sus mercados y clientes actuales (canibalización, detracción de recursos económicos y talento...). Y tercero, porque también están atadas a procesos y valores (que incluye criterios de decisión), que hacen abordar de modo erróneo (es decir, bajo las premisas del modelo de valor -incremental, no disruptivo- que la empresa ya trabaja) las oportunidades.
Todo esto me resulta hoy muy cercano. Las grandes empresas están liderando los elementos incrementales de la sostenibilidad: ecoeficiencia, certificación, políticas de responsabilidad social corporativa, reputación. Asistimos al desarrollo de nuevos productos más sostenibles, capaces de competir en precio y conveniencia con otras ofertas consolidadas, ganando peso entre canales de distribución y consumidores cada vez más exigentes. Estas empresas reducen también riesgos reputacionales (certificaciones, etc.) y se ganan el favor del regulador e instituciones locales. En general, la sostenibilidad se está integrando en las estrategias tradicionales de posicionamiento en costes (ecoeficiencia) y diferenciación (eco branding, etiquetado...limitado a ciertos nichos, normalmente en el segmento de los LOHAS).
Sucede que estas actuaciones se encuentran compitiendo en mercados saturados, cada vez más reducidos y con más jugadores. Ha habido innovaciones de marketing, pero de escaso calado: en realidad, la brecha entre marcas y consumidores se agranda, y la crisis global puede producir cambios fundamentales. En definitiva, la visión general es la de un desarrollo incremental de la innovación sostenible, pero sabemos que debe haber más, algo que la evidencia histórica recabada por Christensen indica que es el germen del nuevo modelo.
Efectivamente, hay otra corriente emergente en la que están participando ya algunas de las empresas con más visión (léase a Jeff Immelt, CEO de GE, en la Harvard Business Review de Sept09: "How GE is disrupting himself"), y especialmente nuevos entrantes, incluyendo empresas de economía social. Hablamos de modelos de negocio disruptivos en tanto que redefinen como se producen y consumen nuevos productos y servicios. En su desarrollo, se utilizan nuevos procesos de planificación basados en el conocimiento emergente, donde juega un papel clave la inmersión en el conocimiento autóctono, y también disconforme, de grupos de interés diversos. Estos nuevos sistemas son origen de nuevas competencias, creadoras de "valor real" insatisfecho . Muchas de estas iniciativas nacen en la base de la pirámide social, dónde más de 4.000 millones de personas cuentan con necesidades elementales sin satisfacer a nivel empresarial.
Lo que es importante recalcar es que hay una metodología para navegar en estos momentos de cambio, que las grandes empresas líderes la están aplicando y que invitaría a conocer. Como necesitaría más espacio y tiempo, recomiendo leer a Stuart Hart, C. Christensen, C.K. Prahalad y R.Orsato, aunque avanzo algunas claves:
1. Las metodologías y estrategias de planificación y posicionamiento no sirven para los mercados disruptivos, sí las estructuras flexibles y organizaciones que aprenden. Las estrategias emergentes fijan primero objetivos y sólo después definen asunciones (aquellas que deben mostrarse ciertas para materializar los objetivos). Cuando se aborda un mercado inexistente, pretender planificar con datos no sólo es engañarse, sino que empuja a acciones equivocadas. Se implementa con mentalidad test, lo que permite revisar la estrategia (emergente). Sólo después se invierte y genera el plan deliberado. La generación y validación de asunciones es clave, y se trabaja a nivel de inmersión.
2. La función del ejecutivo senior es doble: divisar señales que indican posibles cambios disruptivos (y enseñar a otros a identificar esas señales) y facilitar la creación de motores de crecimiento disruptivo. Estos deberán ser externos a la actual organización, de modo que puedan "sobrevivir" a los valores -modelos de asignación de recursos, definidos por las fuentes de recursos: clientes y accionistas- necesarios para mantener la posición del "core business" -y aún principal fuente de ingresos- en el mercado. Mientras estas células avanzan por el camino de la sostenibilidad disruptiva, la empresa matriz avanza también en su desarrollo incremental sostenible y responsable (planificado).
3 . Muchas de las herramientas mecanicistas de investigación de mercado y promoción que hemos usado hasta ahora serán completamente inútiles. Observaremos cómo las personas viven y se interrelacionan, más que lo que dicen. Se buscará pacientemente los huecos de demanda insatisfecha (entendida como los "trabajos por hacer") y con ello la aportación real de valor. La clave son las circunstancias y las ideas culturales soporte. Se trabaja a nivel de toda la cadena, que se define de modo sistémico. Las entradas en estos mercados deben ser iterativas, en un proceso de aprendizaje, midiendo impactos, reservando recursos para reconducir los previsibles primeros fracasos. Es el llamado "marketing agnóstico": ni nosotros, ni nuestros potenciales clientes, pueden decir cómo, o en qué cantidades, usaremos una tecnología disruptiva antes de haber experimentado su uso. La planificación por tanto ha de salir a la calle, y la estrategia construirse desde la acción.
5. Las nuevas soluciones, aunque sean de apariencia sencilla, deberán también deslumbrar a sus nuevos clientes y grupos de interés. El mundo sostenible es mucho más luminoso que el actual, no lo olvidemos.
6. Se necesitarán nuevas personas y socios. Igual que escuchamos hoy a los bancos decir que apenas tienen profesionales que hayan cubierto una crisis antes, las empresas deberán ser conscientes de sus debilidades para desarrollar con éxito este nuevo modelo, en el que no puedes evaluar mercados (que no existen), ni utilizar técnicas de implantación masiva (que fracasarán: será necesario un aprendizaje y ajuste). Pequeños equipos para mercados en origen pequeños (pero escalables), especialistas en insights y creadores de redes (el banco ICICI en India atiende a sus 200.000 clientes con 16 personas de personal propio, el núcleo que lo soporta son las propias comunidades sociales). Se necesitarán, finalmente, nuevas formas de evaluar el éxito.
En definitiva, y parafraseando la célebre frase, la clave empresarial del desarrollo sostenible será "el modelo de negocio, estúpido" y no la tecnología.
Apliquemos estos principios a un asunto de actualidad: la introducción del coche eléctrico.
Los fabricantes de automóviles se encuentran ante el dilema de avanzar hacia una oferta más sostenible, pero saben que la auténtica innovación que implicaría el éxito del coche eléctrico (la solución técnica de la industria) no es de producto, sino de modelo de negocio. Lo saben, pero no es sencillo para estas empresas hacer la transición. Esto es así porque su oferta actual cubre con creces las expectativas de sus clientes (¡de los que son cautivos!), y no pueden sacrificar volúmenes y estructuras. Esto marca su modo de evaluar las alternativas, que empuja a mantener el modelo de negocio, y a lanzar un producto mimetizado a los actuales modelos de combustión, en apariencia y autonomía, lo que necesariamente (por los costes asociados a mimetizar lo actual) lo posicionará en precio alto ("para el que tenga alta conciencia ecológica"). El problema es que un automóvil eléctrico reúne las características de tecnología disruptiva: no tiene entrada por el segmento masivo porque en verdad no cubre los requisitos excelentes que desde el punto de vista de "trabajo por hacer" ofrecen los coches actuales.
A mi modo de ver, la solución a este dilema para los fabricantes pasa por desarrollar unidades de negocio externas, que diseñen nuevos modelos de negocio (que convivirán durante un tiempo con el tradicional -que deberá, eso sí, seguir mejorando incrementalmente en la eficiencia de emisiones, y en la penalización del kilometraje - coste del combustible u otros medios-) sobre las premisas del modelo disruptivo: abordando segmentos "sobrepasados" por la oferta actual (incluso de "no-consumo"), jugando positivamente con las bajas prestaciones relativas del producto y por tanto necesariamente con un bajo coste de entrada, lo que puede llevar a pensar en un modelo similar a la telefonía móvil, dónde no hay coste de compra de equipo, sólo cuota de uso (pensar en términos de kms recorridos, no de coches producidos): esto llevaría a nuevos partnerships transversales. El modelo se construiría también desde la inmersión en las distintas circunstancias del usuario y grupos de interés (por ejemplo, las acciones paralelas en movilidad sostenible colectiva): lo que también puede llevar a pensar en partnerships público-privados (la movilidad sostenible cada vez será más colectiva y menos individual). También repensaríamos las ideas culturales que sustentarían el modelo: de lo exclusivo a la socialización, de la apreciación a lo radical: para ello mezclaríamos aprendizajes de las experiencias en desarrollos como la bicicleta pública urbana, con, por ejemplo, los icónicos "dispensadores" de autos que creara Smart.
Estos nuevos equipos empresariales buscarán especialistas en esta nueva forma de hacer marketing, desde quienes sepan obtener insights de calidad de los distintos stakeholders (¡sin olvidar los de no-consumo!) a aquellos que sepan aplicar metodologías de desarrollo (basadas en la causalidad y la estrategia emergente) como las vistas en estas notas.
Lo dicho: el reto de la sostenibilidad es en gran parte de marketing (en cuanto a relación mercado-empresa) y modelo de negocio, no técnico.