La Estrategia del Océano Azul

por Ángel Gavín

¿Quieres crear un producto nuevo, que te lo quiten de las manos? ¿Quieres no tener competencia, de manera que el mercado sea todo para ti solito? ¿Sí? Sigue leyendo.

¿De qué va todo esto? Queremos:

Crear espacios de mercado no disputados, haciendo así la competencia irrelevante

Chupao. Creo un producto o servicio atractivo, en el que no haya competencia, y me forro. Esto es lo que se denomina un Océano Azul, como ya introdujimos en una entrada anterior en el blog. En su caso expusimos el caso de [yellow tail], con su propuesta de valor en un sector tradicional como es el del vino.

La cuestión es cómo conseguir esto. Huelga decir que muchos libros exponen ideas brillantes, como la anterior, pero no dan ninguna receta sobre cómo conseguirla. No es nuestro caso. En el excelente libro Blue Ocean Strategy (de W. Chan Kim y Renée Mauborgne) no solo se expone la idea, sino que se proponen y desarrollan técnicas para conseguirlo.

Los factores clave de competencia en un sector

Ya hablamos de los conceptos de Océano Rojo y Océano Azul. En los océanos rojos se desarrolla la lucha encarnizada entre los competidores de un cierto mercado, según unos factores establecidos y comúnmente aceptados. En esencia, compiten por conveniencia o fidelidad, según una línea estratégica dada. Vimos cómo la estrategia a seguir consiste en identificar dichos factores para:

• Incrementar/potenciar aquellos que dan verdadero valor, persiguiendo la diferenciación con la competencia
• Eliminar o reducir al máximo aquellos que no dan valor, persiguiendo la reducción de costes

La figura anterior constituye el marco de acción del Océano Azul. La curva de valor no es sino el perfil que una empresa o grupo de empresas sigue en los factores del mercado. Se suele representar en el eje horizontal dichos factores, y en el eje vertical el grado de importancia/cumplimiento de dichos factores en la orientación estratégica (alto/medio/bajo).

Montando el circo

Y ahora viene cuando hablo de El Circo del Sol. Porque hablar del Océano Azul sin El Circo del Sol dejaría la entrada “más triste que un torero, al otro lado del telón de acero”, que decía Sabina.

El caso de dicho circo es un clásico dentro del Océano Azul, y puedes encontrarlo en el propio libro y múltiples sitios en Internet (guglea un poco, hay dónde elegir). En el blog Estrategias y Negocios hay uno particularmente bueno.

Porque no me negarás que innovar en un sector tan tradicional como el del circo (y, si me apuras, en declive) parece realmente difícil. Sin embargo la compañía de El Circo del Sol lo logró. Se diferenció claramente del circo tradicional ofreciendo algo distinto, y no precisamente abaratando costes.

• Se eliminaron espectáculos con animales porque, además de suponer un elevado coste (alimentación, higiene, cuidados, etc) existe una creciente sensibilización por las condiciones de vida de los mismos en circos, zoos, por citar un par de casos.
• Se prescinde de los artistas circenses de renombre. Hoy en día ya nadie los conoce. Los artistas famosos son los actores, cantantes, estrellas de televisión, pero nadie sabría nombrar a un solo payaso o trapecista famoso (a no ser que se haya liado con alguna famosilla o princesa de turno, claro, pero eso es otra historia).
• Se elimina la venta de refrescos y palomitas por los pasillos. Como padre, lo entiendo.
• Se elimina que haya varias actuaciones a la vez en diferentes escenarios. Distrae la atención y no deja disfrutar plenamente de ninguno de ellos.
• Respecto a aspectos más específicos de actuaciones, se reducen o potencian (ahí van los matices y gustos de cada cual), respecto a actuaciones humorísticas (por ejemplo, números clásicos de payasos) , acrobáticas, etcétera etcétera.
• Se potencia todo lo que tiene que ver con la carpa y el sitio en general, como los asientos del público, la iluminación, el confort en general, huyendo de las sillas plegables de madera.
• Se crea un hilo argumental, de manera que haya una conexión entre unos números y otros que doten de sentido el espectáculo completo. Esto no existe en el circo tradicional
• Imitando las grandes producciones de Broadway, crea múltiples producciones que puedan exhibirse al mismo tiempo, salvando la limitación de un circo, una sola actuación (como en el negocio tradicional)
• Se persigue una mayor calidad, demandada por el público objetivo, con un cierto poder adquisitivo y edad, incluye música artística y danza en los espectáculos.

Podemos representar estos factores en el perfil estratégico, comparando el circo tradicional con el Circo del Sol, tal y como se ha explicado antes. En la siguiente figura se ve claramente cómo la estrategia del Circo del Sol se separa de la competencia.

Implementando la estrategia

El marco de las cuatro acciones anteriores, junto con el perfil estratégico, constituyen las herramientas básicas de la formulación. Para llevar a cabo la estrategia, los autores del libro proponen los siguiente pasos:

1. Redefinir las fronteras del mercado. Por ejemplo, buscando entre productos alternativos y otros servicios ofertados, u observando tendencias sociales y/o de mercado. Dedicaré una entrada del blog a este aspecto, que ésta ya se está alargando.
2. Centrarse en la idea global, no en los números. Representaciones como el lienzo estratégico visto más arriba (Circo del Sol) permiten centrarse en los aspectos claves. Muchas veces las ideas se pierden en interminables informes de Retorno de Inversión y similares, que muchas vecen terminan por ahogar hasta la más exitosa de las ideas.
3. Ir más allá de la demanda existente, no cayendo en la tentación de satisfacer a nuestros clientes, o segmentar excesivamente el mercado, sino perseguir fundamentalmente a los no clientes.
4. Validar la estrategia desarrollada para asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Parece sencillo, pero no lo es

Dicho así, parece bastante sencillo. Identificamos los factores clave, eliminamos o reducimos los que no dan valor, potenciamos los que sí y creamos nuevos. Luego convencemos a nuestro jefe, a la dirección de la empresa, a los inversores o al banco. Después montamos el tinglado y a vivir, que ya está hecho.

Vamos por partes. En primer lugar hay que identificar los factores. En el caso de una empresa, hay que tener en primer lugar muy claro a quién hay que involucrar en el ejercicio de identificación. Dependiendo del sector, de la filosofía de la empresa, del soporte de la dirección, y de otros muchos factores, hay que decidir a quién se involucra en ello. Por ejemplo, puede ser llevado a cabo solamente por la alta dirección, pero corre el peligro de fracasar, ya que la misma no siempre está tan en contacto con las necesidades del mercado como sería deseable. Se puede segmentar la empresa y que dirección, ventas, producción y marketing, por citar unos casos, hagan el ejercicio por separado, y luego se ponen en común para ser discutidos y consensuados. No hace falta decir que lo importante para unos normalmente no lo será para otros. Se puede incluso involucrar a los clientes, si bien esto dependerá del calado estratégico (habrá que tomar algunas mínimas medidas de confidencialidad). Si la idea surge de un emprendedor o un intraemprendedor, la dificultad es mayor todavía.

Habrá que convencer a todos los niveles, vencer reticencias de la gerencia, políticas y creencias establecidas en las organizaciones, y vencer a los enemigos ocultos de la innovación. Os recomiendo echarle un vistazo al caso de Nestlé y las cápsulas Nespresso.

Y no olvidar que del Océano Azul al pozo ciego solo hay un paso.

Conclusiones

Esta es la segunda entrada en el blog dedicada al concepto del océano azul. Hemos profundizado un poco en las acciones (eliminar/reducir, potenciar/crear) y el lienzo (o perfil) estratégico. Dejo como ejercicio hacer dicho lienzo para el caso de los vinos [yellow tail].

Recomiendo leer el libro y/o profundizar en el tema. El concepto de océano azul tiene abundantes páginas y material valiosísimo en Internet. Como conclusión final, a falta de ahondar en cómo definir las fronteras del mercado, piensa que aunque hayas definido y triunfado con un océano azul, tu trabajo no termina ahí. Hay que mantener la llama del mismo, y permanecer en busca de otros océanos. El negocio de los automóviles de Ford fue en su día un océano azul. Los ordenadores personales. La distribución de energía. Siempre ha habido un primero que ha disfrutado de la ventaja competitiva de no competir, generando negocio y aportando valor. Todo océano azul termina convirtiéndose en rojo.

Fuente http://elmiracielos.com/2012/10/29/la-estrategia-del-oceano-azul/