La impotencia de las ideas

Al último presidente democrático de Afganistán, Ashraf Ghani, le encantaban los libros. Una de sus primeras ideas tras ser elegido en 2014 -en unas elecciones muy cuestionadas- fue restaurar la biblioteca real de Kabul. Cuentan que se levantaba antes del amanecer para leer en ella. Para los estadounidenses y occidentales que lo apoyaban, Ghani era el líder ideal para salvar el país: educado en universidades estadounidenses de élite y con un inglés fluido, había incluso escrito un libro sobre cómo arreglar Estados fallidos antes de acabar dirigiendo uno. Seguro que -cabe pensar- citaba a Wordsworth o Yeats. No solo eso: dio una famosa charla TED en 2007 sobre cómo reformar Afganistán y fundó, además, el Instituto para la Eficiencia del Estado. No podía fallar.

Sin embargo, su mandato fue corrupto, su liderazgo débil y sus reformas escasas. Su liderazgo terminó con una contrarrevolución de terciopelo de los talibanes, que tomaron el gobierno en pocos meses y sin apenas uso de la violencia. Pero, ¿qué pudo fallar?

Ghani tenía que haber salido de su biblioteca. En una entrevista que dio a la BBC un año antes de la conquista de los talibanes admitió que un país no se cambia desde un escritorio. Y tenía razón. Fuera de su fortaleza en la capital, la legitimidad de Ghani era nula. Por eso los talibanes, conscientes de las lealtades tribales que dominan Afganistán, conquistaron el país tan fácilmente.

Otro intelectual que se estrelló cuando entró en la política, Michael Ignatieff (que, curiosamente, apoyó la guerra de Iraq con fervor), explica en su libro Fuego y cenizas la importancia de salir del despacho: "Lo que un buen político llega a aprender sobre su país no figura en ningún libro. Pocas formas de conocimiento político importan tanto como la información local: los detalles de las tradiciones políticas locales, los nombres de los dignatarios y los hombres poderosos a las que uno nunca debe olvidarse de nombrar desde el estrado. Los grandes políticos deben dominar lo local. Una expresión francesa de reconocimiento a un político consiste en calificarlo como un homme de terrain. No existe un equivalente inmediato en español, pero debería haberlo. Significa que conoce el terreno, que tiene los pies bien firmes en la tierra y que sabe de dónde vienen los suyos". Para Ghani los suyos no eran las tribus pastunes, tayikos o hazara, sino los académicos de Cambridge, Massachusetts o Washington D.C.

Fuera de su fortaleza en la capital, la legitimidad de Ghani era nula

La figura de Ghani, recluido en su despacho con libros abiertos por todas partes -según lo describió un periodista que lo visitó- en busca de una solución para los problemas de Afganistán, me recuerda al Robert McNamara de la guerra de Vietnam, obsesionado con las métricas, los números y las variables que determinaban el éxito o no de una campaña militar. Antes de convertirse en el secretario de Defensa, Mcnamara había dirigido la empresa automovilística Ford. La guerra para él era solo una cuestión de gestión eficiente. En el documental de Ken Burns sobre la guerra de Vietnam, Mcnamara enseña orgulloso las tarjetas perforadas con las que alimenta de datos los ordenadores del Pentágono. Efectivos, muertos del enemigo, bajas propias, tanques, helicópteros; para Mcnamara, la guerra era algo sencillo: si tienes menos bajas que el enemigo, ganas.

Lo que no podía medir era cómo se sentían los vietnamitas, cuáles eran sus lealtades y alianzas, cómo les afectaba la guerra más allá de las métricas básicas: los que viven, los que mueren, los heridos. Según una anécdota apócrifa -quizás más bien un chiste- sobre la obsesión cuantitativa de los estadounidenses en Vietnam, en 1967 los trabajadores del Pentágono que alimentaban el gran ordenador le preguntaron cuándo ganaría EEUU la guerra. El ordenador respondió: "La guerra se ganó en 1965".

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