La mediación como prevención de la violencia y del acoso laboral o mobbing

La mediación como prevención de la violencia y del acoso laboral o mobbing

El objetivo de este artículo es ofrecer una revisión de la literatura actual sobre el acoso laboral y la utilización de la metodología de la mediación como herramienta de prevención del acoso físico, psíquico y sexual en el lugar del trabajo.

Definición de mobbing o acoso laboral

Mobbing designa el acoso moral en el trabajo. El término proviene del inglés “to mob”, que significa maltratar, asediar o atacar. Konrad Lorenz desde la etología fue el primero en utilizar el término mobbing definiéndolo como el ataque de una coalición de miembros débiles de una misma especie contra un individuo más fuerte que ellos.
Heinz Leymann, doctor en Psicología del Trabajo y profesor de la Universidad de Estocolmo, fue el primero en definir este término durante un Congreso sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo en el año 1990:

“Situación en la que una persona ejerce una violencia psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente y durante un tiempo prolongado sobre otra persona o personas en el lugar de trabajo con la finalidad de destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo"

Leymann además es el responsable del “Inventario de acoso laboral de Leymann”, que consta de 45 actividades típicas del mobbing distribuidas en cinco grandes apartados: limitar la comunicación, limitar el contacto social, desprestigiar su persona antes sus compañeros, desprestigiar y desacreditar su capcidad profesional y laboral, (Leymann, 1996).

El origen del acoso laboral, se ha abordado desde la psicología y la organización. Desde la primera se consideran las variables de Personalidad y la historia personal de cada uno. Desde la segunda, se analizan las características de las empresas y la dirección de las mismas, como variables que generan moobing.

Las estrategias utilizadas para someter a la víctima al mobbing son:

Asignarles objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables y tareas que no pueden acabar a tiempo.
Quitarle áreas de responsabiliadd clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés e incluso sin ningún trabajo que realizar.
Ignorarle o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su inexistencia.
Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeño laboral, y acusarle después de negligencia o de faltas profesionales.
Extender por la empresa rumores maliciosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
Infravalorar el esfuerzo realizado, renunciar a que su trabajo esté bien realizado o a evaluarlo perióricamente.
Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos a otras personas o a otros elementos.
Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, propuestas, soluciones.
Castigar duramente cualquier iniciativa o toma de decisión respecto al desempeño de su trabajo.
Gritar, avasallar, chillar, insultar, humillar.
Ridiculizar su trabajo, sus ideas o resultados, ante los demás.
Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones propuestas anteriormente.
Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, sustrayendo elementos claves para su trabajo.

Definición de conflicto

Los conflictos han existido siempre, son tan antiguos como la humanidad misma. Por que son universales, no entienden de razas, sexos, religiones, ideologías, culturas. La lucha por el poder, el deseo de conquista, de pertenencia a una nación o a un grupo, ha conducido a las personas hacia el conflicto en su vertiente negativa, entendiendo el mismo como destrucción.
El uso de la violencia lo caracteriza. En una guerra siempre hay víctimas, nadie gana. ¿Qué se entiende por conflicto y por qué surgen?, el conflicto es lucha, desacuerdo, incompatibilidad aparente, confrontación de intereses, percepciones o actitudes hostiles entre dos o más partes, (Vinyamata, 2005).

Las empresas privadas y públicas gastan millones de euros al año en litigios. Los conflictos tratados en los tribunales son sólo una pequeña parte de los conflictos organizacionales, por tanto no son representativos de disminuir el coste empresarial. El conflicto no es el problema es su no resolución

El coste del tiempo que las personas implicadas en el conflicto deben necesitar para resolverlo es bastante significativo. Si en lugar de defender cada uno los intereses hay un acercamiento de las partes, no hay incremento de costes ni problemas en la ejecución de los proyectos. P

Pero no sólo se pierde tiempo, las decisiones que se toman en situaciones de conflicto son decisiones rápidas y de mala calidad, lo que perjudica el buen funcionamiento de la organización, provocando despidos innecesarios o insatisfacción laboral, baja productividad

Los problemas de la organización se convierten en problemas de comunicación y aislamiento. Los conflictos “ignorados” pueden acabar desencadenando situaciones de acoso moral entre compañeros, o superior y subordinado, provocando situaciones de baja autoestima, ansiedad, depresión y suicidio, en las personas a las que va dirigido el acoso.

En la Administración Pública, es frecuente el mobbing entre superior y subordinado

En la Administración Pública, es frecuente el mobbing entre superior y subordinado, ya que el superior cree disponer del poder para ejercer sobre los demás, obligando al trabajador a cambiar de puesto de trabajo o de residencia, y en el peor de los casos, a permanecer durante largo periodo de tiempo de baja, cuando las partes implicadas son funcionarios.
Ocurre entre compañeros, cuando una persona siente que el otro le está dejando en mal lugar o puede destacar más que él, teniendo que dejar su trabajo, en el supuesto de no funcionarios.
En las Universidades también son frecuentes los casos de mobbing y los conflictos entre PDI (Personal Docente Investigador) y PAS (Personal Investigador, becarios), debido a la rivalidad que surge para obtener las plazas docentes y los títulos que se requieren.

La Universidad Complutense de Madrid, Escuela Universitaria de Trabajo Social, ha puesto en marcha un proyecto pionero en España, para informar y formar a los trabajadores de la Facultad (personal administrativo, docente, investigador) en técnicas de resolución de conflictos y mediación, con el fin de reducir los conflictos en esta organización (Baixauli, 2010)

Conflicto empresarial: conflicto directo, estructural y cultural

Para comprender el conflicto empresarial, resulta útil recurrir a un mapa conflictológico muy básico, basado en las tipologías homónimas del autor Johan Galtung (1998) sobre la violencia: conflicto directo, estructural y cultural.
La distinción fundamental entre estos conceptos reside en su exteriorización: más visible en el conflicto directo y menos o nada visible en el estructural y el cultural.

El Conflicto interpersonal o directo (incomunicación, animosidad, violencia física, moral)

El conflicto directo se manifiesta por medio de conductas humanas, físicas o verbales, más o menos violentas, que, basadas en percepciones divergentes objetivas (por lo que respecta a un elemento externo en las partes en conflicto, como los diferentes criterios sobre el funcionamiento de un departamento o de una máquina, sobre una tercera persona o una idea, por ejemplo) o personal (afectando a unos o más elementos inherentes a la identidad personal de alguna o todas las partes en conflicto: “mi jefe me cae fatal porque es un tirano”, o “no soporto trabajar en equipo con mi compañero porque es un perezoso o porque huele mal, o porque es afeminado, o machista o de derechas”).
Cuando estas percepciones divergentes se hacen incompatibles y no se pueden transformar de forma positiva mediante los canales relacionales habituales entre las partes (la conversación animada, la discusión e incluso la disputa), el conflicto se consolida en su vertiente negativa (manifestándose en incomunicación o comunicación física o verbalmente violenta entre las partes), y afecta, en última instancia, al clima laboral e incide de manera negativa en la productividad.

El conflicto estructural

El conflicto estructural es inherente a la arquitectura de la organización (sistema de producción, organigrama y jerarquía, condiciones ambientales de trabajo, compensación laboral, entre otros), que puede ejercer violencia estructural sobre los empleados, por su carácter represivo, explotador o enajenante.
A menudo, el conflicto estructural se manifiesta por la relación entre los trabajadores y los factores de producción (“¡odio este trabajo... todo el día delante del ordenador!”), así como por el contexto ambiental donde desarrollan su tarea (luz insuficiente, temperatura o material de trabajo inadecuados, por ejemplo).

El conflicto cultural

El conflicto cultural constituye la expresión ideológica del conflicto estructural. La cultura interna de la organización o empresa está destinada a justificar y a preservar su estructura, por medio de la promoción tácita o explícita de códigos de comportamiento o de actitudes.
El conflicto cultural tiene su origen en la incompatibilidad entre estos códigos y los intereses o bienestar de los empleados. Se puede manifestar, entre otros, por medio de la rigidez jerárquica, la relación competitiva entre los trabajadores, o las políticas represivas, paternalistas o pasivas ante el conflicto.
Por otro lado, existe una fluidez interactiva causal entre los tres tipos de conflicto. A menudo, como sucede en cualquier otro contexto social, el conflicto directo es una expresión del conflicto estructural o cultural y, a su vez, el primero sirve para consolidar los segundos. Un círculo vicioso que sólo se puede transformar por medio de una transformación cultural y estructural de la organización en cuestión (Farré, 2005).

El conflicto que se ve es el conflicto directo y las empresas ponen medios para resolver los mismos, pero el conflicto estructural y el conflicto cultural no se ven. El absentismo laboral es la manifestación de un conflicto cultural y estructural.

Consecuencias de los conflictos empresariales

Para prevenir conflictos debemos evitar la falta de entendimiento. Los malos entendidos derivan de la falta de comunicación, vamos siempre corriendo, saturados de tareas, todo esto provoca que nuestros discursos sean más breves y que vayan acompañados de una comunicación no verbal negativa.
O simplemente que no se produzca ninguna comunicación, rumiando los empleados las actitudes y comportamientos del resto de los trabajadores o de los superiores.
Si hablamos de los compañeros la falta de un discurso coherente acompañado de una comunicación no verbal negativa, influye generando desconfianza hacia el compañero o compañeros, hostilidad o rencor y de nuevo todas estas situaciones, podrían derivarnos hacia el miedo. Miedo a que la otra persona quiera destacar dejándome en una situación ridícula, miedo a que el otro sea mejor que yo, o se convierta en el ojo derecho del jefe, o a ser despedido y reemplazado por la otra persona.
El discurso es incoherente, la comunicación no verbal inadecuada, la comunicación en su totalidad inefectiva, las relaciones informales reducidas a la desconfianza y las formales, disminuidas a falta de coordinación, de seguimiento, de rendimiento y de productividad.
Situaciones que en los casos más graves nos dirigen hacia el acoso moral entre compañeros o a las eternas rivalidades emergentes entre los departamentos de una misma empresa, entre las concejalías de un mismo ayuntamiento, o entre el personal PAS y PDI de una Universidad.
En publicidad, el boca a boca ofreciendo las ventajas de un servicio, de un producto, de una empresa u organización, es el método publicitario para la supervivencia empresarial. Pero la publicidad negativa, puede convertirse en el peor de los enemigos. Una persona que se siente amenazada por otra generará una cadena de información negativa sobre la misma a la mayoría de sus compañeros, propiciando que se generen también desconfianzas hacia ella.
Los problemas de comunicación también ocurren a nivel de jerarquías, contribuyendo en pequeña o en gran escala a una emergente fuente de conflicto, que puede llegar a la destrucción de la empresa.

¿Qué problemas pueden venir derivados de las deficiencias comunicacionales desde arriba?

1. La falta de información a los empleados sobre los objetivos profesionales y los proyectos de la empresa.
2. La no correcta representación del organigrama de trabajo.
3. La inexistencia del conocimiento por parte de los empleados de las funciones propias de cada puesto.
4. La inexistencia del libro de las tareas a realizar por parte de los empleados. 5. La falta de incentivos.
6. La falta de reuniones productivas sobre las metas a alcanzar por parte de la empresa y lo que se espera de los trabajadores.
7. La falta de liderazgo.
8. La no delegación de tareas a los trabajadores.
9. La no participación de los trabajadores en la toma de decisiones en los proyectos de la empresa.
10. No dejar pensar ni hacer a los trabajadores emprendedores e innovadores de la empresa.
11. No saber aprovechar y fomentar las habilidades propias de cada trabajador.

Las consecuencias de estas barreras comunicacionales a nivel jerárquico son:

1. Absentismo laboral, llegar tarde al trabajo, marcharse antes.
2. Bajas laborales por causas psicológicas: ansiedad, depresión, somatizaciones múltiples.
3.Clima laboral desfavorable, discusiones y roces frecuentes. 4. Insatisfacción personal y laboral.
5. Bajo rendimiento, baja productividad.
6. Competencia desleal.
7. Publicidad negativa de la empresa.
8. Pérdida de trabajadores competentes.
9. Pérdida de clientes y proveedores.
10. Pobreza a nivel de competencias de la empresa.
11. Cierre de la empresa
BIBLIOGRAFÍA:
Baixauli, E. (2010): “El conflicto empresarial: una guía para solucionar conflictos”. Valencia: Editorial Tirant Lo Blanch.
Farré, S. (2005): “Cultura de paz en la empresa”. Ponencia I Congreso Nacional de Mediación Empresarial, Valencia.
Ferris, P. A. (2009). “The role of the consulting psychologist in the prevention, detection, and correction of bullying and mobbing in the workplace”.Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol 61(3), pp. 169-189.
Galtung, Johan, (1998): Tras la violencia, 3r: reconstrucción, reconciliación, resolución. Bakeaz y Gernika Gogoratuz, Bilbao.
Leymann, H. (1990). “Mobbing and psychological terror at workplaces”. Violence and Victims, 5, 119–126.
Leymann, , H. (1996) .”The content and development of mobbing at work”, European Journal of Work and Organitzational Psichology, núm. 2, pp. 26-21.
Velia, M. (2007). “Violencia en el trabajo” .FACES, año 13 , N° 28, pp.71-85.h Vinyamata, E. (2005): “Conflictología”. Barcelona: Editorial. Ariel.
Vinyamata, E. (2005): “Vivir en paz”. Barcelona: Editorial. Hacer.
Autora: Elena Baixauli
Licenciada en Psicología,Master en Psicología Clínica y de la Salud y Especialista en Mediación Colaboradora en Valencia