La red emprendedora - ei7

Los Emprendedores Internos no sólo necesitan un método de trabajo estandarizado que actué como lenguaje común, también es necesario un punto de encuentro en el que puedan inter actuar y convertir los problemas y oportunidades en valor añadido para la organización. Como es bien sabido, el modelo de gestión vertical de una empresa apenas ha variado en los últimos cien años. Es una estructura que fue concebida para “durar” y lograr la máxima eficiencia y productividad en la ejecución de las rutinas productivas específicas de cada organización. Pero con toda seguridad, es la alternativa menos apropiada para potenciar los flujos de conocimiento, el talento y, sobre todo, la gestión del cambio entendida como la capacidad de la organización para convertir los problemas en oportunidades de negocio interno. En definitiva, el impulso de una cultura de Emprendimiento Interno pasa por el despliegue de una nueva estructura de encuentro y relación. ¿Cómo debe ser esa estructura? Los problemas y oportunidades pueden surgir en cualquier área de la compañía, pero es difícil que su resolución no acabe afectando a más de una. Las soluciones encaminadas a generar valor interno parten de la capacidad que la organización demuestre para activar el conocimiento corporativo, a menor capacidad, mayor predominio del conocimiento individual, estanco y de baja transferencia con lo que su valor pasa a ser cero. Pero si el conocimiento debe ser corporativo, el talento debe serlo aún más. Los espectadores en un equipo ganador son un lujo que ninguna empresa puede permitirse y, menos aún, cuando se convierten en perdedores en caso de fracaso. Todo ello, nos conduce a una estructura irradiante a partir de un núcleo central que constituye una masa crítica de personas que comparten un espíritu emprendedor. Mientras que en la estructura de gestión las personas se distribuyen vertical y horizontalmente en base a sus cometidos, responsabilidades, cualificaciones específicas con respecto a las rutinas y, por supuesto, retribuciones monetarias, la disposición en una estructura irradiante es momentáneamente estable en su centro crítico que actúa como distribuidor versátil según las necesidades que surjan en términos de problemas y oportunidades. Las personas no se encuentran clasificadas y agrupadas en relación con un cometido específico. Su conocimiento y talento se encuentra en constante movilidad dando lugar a equipos y proyectos que rara vez se repiten. La estructura irradiante no sólo es la expresión práctica del emprendimiento, sino también la confirmación de la diversidad espontánea como una de sus notas esenciales. En definitiva, hablamos de una estructura en red que se inventa de forma constante a partir de un núcleo central formado por el conjunto de las personas de la organización. Pero esta red dista mucho se asemejarse a aquellas que se despliegan en el entorno de las estructuras verticales de gestión a partir de soluciones ofimáticas más o menos afortunadas. De hecho, la moda de introducir “redes sociales internas” en organizaciones estrictamente verticales no tiene ni sentido, ni mayor repercusión en términos de potenciación del conocimiento y el talento en pos de la generación de valor interno. Como mucho, lo único que se consigue es mejorar los canales de comunicación espontánea, pero sin finalidad aparente lo que lleva al riesgo de caer en la banalidad de la tecnología. Hablamos de conocimiento, concurso de inteligencias y transferencia emocional por lo que no es casual que esta estructura irradiante tienda a emular redes neuronales complejas, pero increíblemente flexibles y cambiantes en sus formas y preferencias. No hay nada más complejo para el cerebro humano que enfrentarse a la incertidumbre de lo desconocido bajo la apariencia de oportunidad o problema. Soñar no es sencillo, pero el intento puede acabar en pesadilla. Conseguir pasar del sueño y la imaginación a la ideación para finalmente alcanzar la realidad es un proceso demasiado complejo como para encomendárselo a una estructura vertical, aún estando organizada bajo la apariencia de red. Dotar a esta estructura irradiante de un componente tecnológico es quizás el requerimiento más sencillo de conseguir. Pero antes deberemos asegurar la presencia de un espíritu emprendedor compartido que acabe desembocando en la costumbre y finalmente en la condición de cultura firmemente anclada en el ADN de la organización. De igual forma, deberemos dotar de un lenguaje común a esa masa crítica, una base de comunicación y colaboración operativa que permita la configuración de múltiples subredes en torno al núcleo irradiante. En otras palabras, Personas y Método para concluir con el despliegue de la Red Emprendedora. Este planteamiento es ineludible no sólo para aquella organización que pretenda el desarrollo de una cultura de emprendimiento interno, sino también para la potenciación de cualquier proceso basado en la generación de valor a través del cambio estratégico llámese innovación, reingeniería o mejora continua. Resulta curioso observar como algunas empresas declaran su vocación innovadora a partir de una única estructura organizativa de carácter vertical cuando, en realidad, se trata de empresas que hacen de la innovación de base tecnológica su rutina esencial. Desarrollar una estructura irradiante en forma de red no supone la eliminación de la estructura vertical de gestión. Este acostumbra a ser un error de percepción frecuente que acaba conduciendo al abandono de las pretensiones emprendedoras. La cuestión no es elegir para excluir, sino complementar ambas estructuras puesto que están enfocadas a cometidos distintos. La estructura vertical gestiona, mientras que la irradiante lidera. Una actúa en presente, la otra construye el futuro inmediato que habrá de ser gestionado por la primera cuando deje de serlo para convertirse en el nuevo conjunto de rutinas y procedimientos dominantes. Esta es la esencia del cambio, continuar haciendo lo de siempre mientras se deja de hacer lo de siempre. En cualquier caso, siempre resulta una difícil decisión para un equipo gestor por lo que es necesario poder vislumbrar beneficios que existen y tienen un carácter prácticamente inmediato contra lo que pueda pensarse. La experiencia continuada en aquellas organizaciones que despliegan PERSONAS – MÉTODO- RED demuestra sin genero de dudas que se producen una serie de beneficios inmediatos perfectamente identificados:
★ Incremento significativo de la eficiencia y la productividad ★ Progresiva reducción de la dependencia de consultoría externa ★ Mejora significativa del posicionamiento competitivo en los mercados ★ Reforzamiento de imagen y marca ★ Notable avance de la identificación de las personas con la organización
En definitiva, el Emprendimiento Interno, lejos de ser una moda pasajera, es un potencial de generación de valor que está ahí, esperando ser descubierto por aquellos que no sólo miran fuera de la caja, sino que también buscan el éxito en sus propias posibilidades. Una empresa será lo que quiera ser, pero acabará siendo lo que otros le dejen ser si se olvida de su valor fundamental: las personas, su talento y conocimiento, su increíble capacidad de ir más allá de lo esperado en busca de una única cosa, la felicidad.