Las fases del cambio

El cambio organizacional es un tema típico de la literatura empresarial. Muchos autores han tratado de definir el proceso típico por el que una organización experimenta una transformación que afecta a sus procesos y a su cultura. Sin embargo, la visión más perspicaz y universal que yo he encontrado no está en un libro de gestión. Se resume en cinco versos: los únicos del formidable aunque no muy comercial canción “Fourteen black paintings” del album “Us” de Peter Gabriel (1992).

“From the pain come the dream

From the dream come the vision

From the vision come the people

From the people come the power

From this power come the change”

Me detendré aquí en esta primera fase (“Del dolor viene el sueño”) porque es la etapa menos visible y quizá por ello la menos tratada. Quizá el título haga referencia a las 14 pinturas negras de Goya, aunque hay otras teorías. Si fuera así, pocas representaciones mejores del dolor.

La cuestión es que sin reto, sin dolor, los humanos no tienen necesidad de aspirar a nada mejor, no imaginan y por tanto no buscan el camino para alcanzar un sueño que aún no existe.

Las mayores oportunidades están en las necesidades no resueltas. En nuestra economía de abundancia, ha hecho falta un especial olfato para detectarlas, para sí o para los otros. Por ejemplo, la visión de Rockefeller de “deja que los pobres tengan luz barata”, le hizo rico. El origen de American Express está en las vicisitudes del propio fundador en un viaje. Hoy, muchos éxitos de Internet surgen de inquietudes de los creadores, que no encontraban las aplicaciones que necesitaban y optaron por desarrollarlas.

Sin embargo, en otros entornos no tan favorecidos, el “dolor” es más visible, y el riesgo de complacencia más limitado. Como dice el proverbio chino, “el campesino tendrá que esperar mucho tiempo en la ladera antes de que le caiga el pato asado en la boca”. La necesidad sin duda reduce la pasividad, y en algunos casos, aguza el ingenio.

Una visita casi obligada en Berlín es el “Checkpoint Charlie” Museum, donde entre otros objetos de la época de la “guerra fría”, se guardan originales y réplicas de algunas de las estratagemas que los alemanes del Este diseñaron para cruzar el telón de acero, con riesgo de su vida. Los inventos van desde el doble fondo en un VW escarabajo a la invención de un propulsor subacuático, que luego sería adoptado por Cousteau en sus expediciones.

Los que han intentado cruzar el muro tomaron una decisión en un momento concreto, en el que percibieron que la amenaza o la oportunidad era demasiado grande para eludir el esfuerzo y el riesgo. De igual modo, en toda organización hay un momento concreto en que alguien percibe la necesidad de cambio. Ya comentábamos que el héroe innovador suele requerir un acontecimiento dramático para iniciar su aventura. Si el que de la consciencia de la situación puede imaginar un estado factible ilusionante, podrá comunicar esta situación, y así lograr que todos los talentos y energías de la organización se enfoquen en encontrar la solución y hacerla realidad.

Sin embargo, esto no siempre pasa. El proceso de mejora y renovación puede verse interrumpido en origen. Los motivos suelen ser dos: la autocomplacencia y el desánimo. El primero impide percibir el dolor, el segundo soñar. Así ocurre, incluso, con las distintas civilizaciones. Pueden verse “detenidas”, como explicaba el historiador Toynbee, por un entorno demasiado hostil, como es el de los esquimales. Pero en otras ocasiones es el entorno demasiado benigno el que las frena, como en los países tropicales. Por tanto, la civilización se ha desarrollado en las regiones donde el entorno no era, ni demasiado benigno, ni demasiado hostil. Si no se percibe reto, no se produce respuesta. Pero si no se percibe oportunidad, tampoco.

Viene también a cuento la famosa parábola de la rana hervida: se supone que si se lanza una rana al agua hirviendo, es capaz de reaccionar y saltar. Pero si se calienta poco a poco su agua, acabará hervida sin ser consciente de ello.

Como indica la historia, el nivel de dolor que hace reaccionar de forma natural no es buen señalizador para ponerse en movimiento. Es necesario un órgano que vea más lejos, unas luces largas. La señal de dolor, como con la rana, puede llegar cuando ya no hay recursos para salir del atolladero. Incluidos los recursos humanos. Si no hay una presentación convincente del dolor futuro, es difícil que más adelante alguien sueñe y que otros se le unan. Si no se ha precocinado una solución imaginativa, la solución rápida es la dieta, y algunas no son saludables. Como dice Henry Mintzberg, “los reajustes consisten en que los que no saben lo que está pasando, despidan a los que sí saben lo que está pasando”.

Cuando la amenaza supone un cambio cualitativo, es fácil reaccionar. Pero cuando la degradación es lenta o se está generando en el exterior, es difícil tomar medidas.

Empresas que entran en la madurez y se maquillan en vez de renovarse. Negocios familiares que se degradan cuando quedan a cargo de generaciones que no han sufrido lo que el emprendedor que las creó. Sociedades que crean burbujas en lugar de crecimiento basado en bases reales. Las organizaciones caen en la complacencia con facilidad.

Hay enfermedades, adicciones, que transcurre así, inadvertidas, hasta que el cuerpo dice basta. Una empresa puede permanecer aturdida por los estímulos de la novedad, guiarse por un sistema de gestión imperfecto y cortoplacista, y no percibir las toxinas que va acumulando, o los flujos de renovación a los que se está cerrando. El dolor, presente o futuro, no es al final más que información sobre las amenazas, y las amenazas son el principal impulsor de los cambios.

Autor Rafael Martinez

Fuente http://www.innovadirectivos.es/estrategia/rafael-martnez-estratega/las-fases-del-cambio-1/