Liderar facilitando el desarrollo

Soy de los que piensan que una buena parte de la atención -y por lo tanto del tiempo y de la energía- del “responsable” de un equipo debería estar puesta en facilitar las cosas a sus compañeros. No hay mejor opción si eres consciente de que las personas damos lo mejor de nosotras mismas cuando:

• Sabemos cuál es el sentido de lo que hacemos
• Confían en nosotras y nos dejan tomar decisiones y cuando, además…
• Tenemos oportunidades de disfrutar, aprender y desarrollarnos con lo que hacemos.

Es fácil sentirse atraído por esta “filosofía” y estar de acuerdo con ella. Pero es más fácil todavía desviar a diario la atención casi totalmente hacia aspectos más relacionados con la tarea. Y es que cada vez más la presión y el stress pueden con nosotros y nos llevan a auto-engañarnos con aquello de que “no tenemos tiempo”… para estas cosas. Si esta es tu situación, te sugiero que te asomes a la “ventana” de GTD, un sistema que te ayudará a reducir ese stress y a poder centrarte en lo realmente importante.

Supongamos que quieres centrarte algo más en facilitar el desarrollo. ¿Hacia dónde sería bueno reconducir la atención?

Líneas para facilitar el desarrollo

Ser un buen facilitador es una tarea compleja y muy exigente. Al menos hay 10 características esenciales. Pero, para ser realistas, podemos empezar por ser algo selectivos y simplificar si esto nos ayuda a introducir esta función en nuestro flujo de trabajo diario:

1. Conocer periódicamente las necesidades y motivaciones de nuestros colaboradores (qué esperan encontrar y aportar en su trabajo) y  su nivel de satisfacción (lo que más y menos gusta). Algo que además forma parte de nuestra función de conectores y que debería incluir también lo personal (conciliación).
2. Tratar de alinearlas con los objetivos y necesidades del proyecto y darles el apoyo y los recursos que necesiten.
3. Facilitar unas condiciones de trabajo adecuadas, abarcando desde el plano material -limpieza, seguridad, instalaciones adecuadas, recursos materiales- hasta el mental -ergonomía, métodos y técnicas- y la dinamización de personas a través de la facilitación en la toma de decisiones y la resolución de controversias, por ejemplo.
4. Transmitir confianza en el potencial de cada uno: “Trata a las personas como si fueran lo que tendrían que ser y las ayudarás a convertirse en lo que son capaces de ser” (Goethe), buscando poner el foco más en los avances que en las dificultades y apuntalando esos avances mediante el reconocimiento.

Algunas acciones-clave

Las líneas de actuación marcadas arriba pueden servir de orientación a la acción pero en ocasiones necesitan algo más para dejar de ser teóricas. Si ese es el caso, podría ser útil traducirlas en diversas rutinas más o menos sistematizadas. De entre ellas, algunas podrían ser estas:

1. Realizar entrevistas individuales personales semi-estructuradas o informales
2. Dinamizar equipos de mejora en base a la información recogida.
3. Si quieres avanzar un poco más, quizás sería una buena idea desarrollar una “herramienta de orientación y desarrollo”, que no de “evaluación del desempeño”. Los sistemas de evaluación del desempeño suelen convertirse en meros trámites burocráticos y en raras ocasiones suelen llegar a facilitar el desarrollo. En esta línea, quizás te pueda interesar este enfoque artesano, un ejemplo del mismo y su aplicación a un caso real concreto.
4. Realizar encuestas periódicas de satisfacción. Quizás hayan perdido su valor por un mal uso. Depende de tu experiencia.
5. Elaborar planes de formación o desarrollo. También basados en necesidades bien identificadas. No hacer formación sin más y pensar seriamente en cuáles podrían ser ahora mismo las competencias necesarias  para desenvolverse con éxito en los nuevos entornos de trabajo.