Lograr resultados

Lograr resultados positivos y satisfactorios es la función básica y prioritaria de cada directivo.

Es el metro a través del cual va a ser medido. Sin resultados positivos todo queda en buenas voluntades.

Los resultados constituyen el indicador por excelencia de la capacidad de dirección y de la eficacia de un directivo. Cuando los resultados no se producen, siempre es necesario identificar un “chivo expiatorio” al que responsabilizar del fracaso.

Un directivo tiene mucha similitud con un entrenador de fútbol. Se le valora en forma positiva en la medida en que gana partidos; o sea, obtiene resultados satisfactorios. Si pierde varios partidos sucesivos, se cuestionará su forma de dirigir al equipo y si se observa que el equipo peligra en la categoría o se aleja de los objetivos establecidos, se procederá a su sustitución de forma fulminante.

De nada valen los éxitos logrados en épocas pasadas. Los resultados hay que lograrlos día a día.

Es cierto que los resultados no son siempre una consecuencia directa de la capacidad de dirección, en especial cuando se actúa con visión a largo plazo. Y que no toda actuación correcta origina resultados positivos.

Aunque parezca ilógico, se pueden hacer bien las cosas y no conseguir los resultados previstos, ya que su logro depende de diversos factores, tanto internos como externos, sobre los cuales uno no puede esperar tener un control total.

La relación directa causa (capacidad) – efecto (resultados) no siempre se produce en un ámbito tan complejo como el que enmarca en la actualidad a la actividad empresarial.
 
En todos los casos la obtención de resultados es imprescindible, debido a que:

• Las empresas precisan de ellos para su supervivencia y viabilidad.
• Son el principal instrumento tangible de que disponen las empresas para medir la eficiencia directiva.
• Con todas sus limitaciones, las actuaciones que se desarrollan son las que dan lugar a los resultados que se obtienen.

 
Consideramos conveniente que periódicamente todo directivo se formule una serie de preguntas tales como las siguientes: ¿cuál es mi aportación a los resultados de la empresa?; ¿cuál y cuánta es mi contribución?; ¿qué hago yo que justifica el cobro de mi salario mensual?
 
Probablemente sean muchos los directivos que no sepan qué contestar a las referidas cuestiones. Desarrollan una amplia actividad, pero no tienen indicadores concretos de su aportación a los resultados, nunca se han puesto a pensar cuál es su contribución directa y particular a la empresa y consideran que si cobran un sueldo a fin de mes es porque se lo merecen.

A través de las referidas preguntas podemos reflexionar sobre la situación real que ocupamos en nuestra empresa y conocer nuestros auténticos valores como directivos.

Si observamos la actuación directiva, es fácil comprobar como hay muchos que ponen un gran empeño, se esfuerzan todo lo que pueden, se agotan en el camino, y sin embargo, no logran obtener resultados satisfactorios.

¿A qué se debe que haya directivos que son eficaces y logran resultados significativos, y otros, sin embargo, mueren en el intento?

Pues, sencillamente, a quién sabe dirigir, tiene las ideas claras de su función; sabe distinguir perfectamente los asuntos importantes que le proporcionan los mayores resultados, de los rutinarios que apenas aportan valor. En definitiva, sabe evitar los errores básicos de dirección y superar los obstáculos que se presentan habitualmente en el ejercicio de su actividad.

Para lograr resultados positivos, lo primero que ha de hacerse es evitar los errores que impiden conseguir rendimientos satisfactorios.
 
A continuación mencionaremos una serie de errores habituales que se cometen con frecuencia en la tarea directiva y que impiden la obtención de buenos resultados:

·   Emprender actividades sin tener totalmente claros los objetivos.
·   Querer hacerlo todo uno mismo.
·   No distinguir en el accionar diario lo urgente de lo importante.
·   Vivir excesivamente concentrados en el corto plazo.
·   Tomar decisiones sin la suficiente información o sin haber reflexionado lo suficiente.
·   No tener un sistema de medida que permita llevar a cabo el seguimiento de los resultados.
·   Incapacidad para eliminar o controlar las interrupciones.
·   Estar totalmente orientado hacia los problemas y ser incapaz de detectar oportunidades.
·   Habituarse a los aplazamientos y a dejarlo todo para mañana.
·   No atreverse a correr ciertos riesgos.
·   No aprender de los errores.
 
Estos son los caminos más seguros que nos conducen al fracaso. Tratemos de evitarlos si pretendemos lograr resultados eficientes.
 
Dirección por resultados:
 
Hay dos formas de lograr resultados: hacerlo todo uno mismo de forma personal o hacerlo a través de otros. Está claro que la manera de lograr resultados de forma eficiente, es haciéndolo a través de otros, orientando a nuestros colaboradores hacia objetivos concretos al menor costo posible; en definitiva dirigiendo por resultados.
 
Entonces:
 
Dirigir es lograr resultados a través de otros
 
También se puede señalar que:
 
Dirigir es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para obtener resultados que, con su esfuerzo, aislado no sería posible . Para dirigir es necesario tener en cuenta las personas tal y como son; o sea, sus conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden) y sus voluntades (lo que quieren), con el fin de transformarlas incrementando sus conocimientos, mejorando sus capacidades, corrigiendo sus hábitos y modificando sus comportamientos.
 
También podemos señalar que:
 
Dirigir es obtener el máximo aprovechamiento de los recursos (escasos) disponibles, tratando de lograr los mejores resultados posibles
 
Por ello, el mérito de un directivo está en optimizar los recursos normalmente escasos, y lograr con ellos el mejor resultado posible.
 
Uno de los mejores conceptos existentes es el que señala que:
 
Dirigir es “hacer hacer”, respondiendo ante otro de los resultados obtenidos
 
Son muchos los directivos a los que les encanta hacer, y cuanto más hacen, mejor, porque así se sienten muy ocupados y encuentran la justificación de no llegar a todo lo que se les pide.

Estos directivos tan trabajadores olvidan algo fundamental y es que mientras ellos están tan ocupados haciendo, lo que corresponde hacer a un colaborador, se produce un vacío de dirección y nadie se ocupa de hacer hacer. Mientras el directivo hacedor está atento a su árbol particular, deja de observar el bosque que debe atender.

El hacer tareas propias de los colaboradores es la gran trampa para muchos directivos, es el cáncer que impide obtener resultados, y ello se debe a que resulta mucho más sencillo el hacer, que el hacer hacer. Dirigir es complejo y requiere una permanente atención a todo el proceso de dirección.

El hacer hacer supone que cada colaborador sepa lo que tiene que hacer y que lo haga, y una vez que lo está realizando, habrá que dejarle hacer, interfiriendo lo menos posible y aceptando los riesgos de que pueda equivocarse.
 
Por último, haremos otra mención:
 
Dirigir es la acción de crear y ejecutar el cambio, con el fin de obtener resultados futuros
 
 
El arte de obtener resultados a través de otros:
 
La labor de resultados es compleja y requiere que en su realización se contemplen diversas funciones y actividades, todas ellas relacionadas entre sí.

Dirigir bien es todo un arte.
 
Para convertir en arte el ejercicio de la dirección, es preciso tener presente y llevar a la práctica los siguientes aspectos:

1)   Saber “qué” es lo que se quiere lograr: prever.
2)   Mostrar “cómo” hacerlo: organizar.
3)   “Dejar” que los demás lo intenten: decidir y ejecutar.
4)   “Observar” el rendimiento: coordinar.
5)   “Medir” los progresos: controlar.
 
 
Cómo lograr resultados eficientes:
 
Ahora, vamos a presentar los factores clave que hay que tener en cuenta para lograrlo. El logro de resultados es la consecuencia de la combinación de múltiples factores donde la eficiencia es el eje central sobre el que se relacionan todos ellos.
 
Se lograrán resultados positivos:
·   Siendo más eficientes. Teniendo claros los objetivos y tratando de conseguirlos al menor costo posible.
·   Siendo más innovadores. Generando mejoras continuas, superando las resistencias al cambio y tratando de anticiparnos a los acontecimientos.
·   Siendo más competitivos. A través de una mayor orientación y proximidad al cliente.
·   Siendo más productivos. Tratando de incrementar nuestra productividad, mejorando el desarrollo de nuestras actividades y/o reduciendo los recursos empleados en ellas.
·   Siendo más selectivos. Simplificando y sabiendo centrarse en lo principal, distinguiendo lo esencial de lo accesorio, lo importante de lo urgente.

La Ley de Pareto es de cumplimiento obligatorio en este aspecto, ya que está absolutamente comprobado que: “el 20% de los objetivos aportan al 80% de los resultados”.

·   Siendo más líderes. La misión de todo directivo es conseguir que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos, se esfuercen al límite, estén satisfechos en la realización de sus actividades, logren sus objetivos y consigan resultados lo más eficientemente posibles.

Para ello, el ambiente laboral ha ido evolucionando. La era del capataz que operaba con el ordeno y mando debe olvidarse.

El nuevo modelo de dirección requiere de líderes con visión de lo que se pretende lograr; que marquen el camino y sean capaces de efectuar cambios y mejoras en su cometido, que traten de convencer más que de imponer, que sean estimuladores, facilitadores de la participación y reconocedores de los éxitos logrados. Y, por sobre todas las cosas, que sean capaces de ganarse la confianza y credibilidad de sus colaboradores.

1. Siendo más flexibles. Se debe aplicar una flexibilidad inteligente, que se manifestará a través de habilidades y capacidades de negociación.
2. Siendo más excelentes.  A través de la determinación e implantación de una serie de creencias y valores compartidos con los que, propietarios y empleados, puedan identificarse y comprometerse en el desarrollo de un proyecto común.
3.  Siendo más equilibrados. Mediante el equilibrio personal se llega al equilibrio profesional.

 
Todos los puntos anteriormente mencionados son críticos para lograr una mayor eficiencia. La intensa competitividad, el creciente nivel de exigencia de los clientes, la necesidad de innovar continuamente, nos lleva a que para poder permanecer en los mercados, que van a prevalecer en los próximos años, sea preciso que las empresas actuales y las que aparezcan en el futuro sean cada vez más eficientes.

Durante los últimos 50 años, los empresarios han venido buscando sistemas que permitan incrementar la productividad de sus empresas tradicionales, a través de procesos de mayor eficiencia.
 
Entre los sistemas más habitualmente utilizados, figuran los siguientes:
·   Los sistemas de incentivos.
·   La automatización.
·   La reingeniería.
·   La contratación temporal y por tiempo parcial.
 
Tomando en cuenta los cambios y evoluciones continuas que se están produciendo, creemos que las empresas del siglo XXI, deberán apelar al uso de nuevas eficiencias.
 
Desde la perspectiva que se visualiza actualmente, pensamos que algunas de estas nuevas eficiencias que se deberán desarrollar inevitablemente son las siguientes:

·   La dirección eficiente.
·   Las nuevas tecnologías.
·   La cooperación interempresarial, la asociatividad y las alianzas. Existen diversas opciones de cooperación y alianza:

   a)   Cooperación horizontal, entre empresas del mismo sector.
  b)   Cooperación vertical entre empresas que se complementan, ya que se hallan situadas en distintos niveles   de un proceso productivo.
   c)   La cooperación simbiótica entre empresas que no están relacionadas en sus procesos productivos, pero que poseen una serie de características complementarias de las que pueden obtener rendimientos mutuos.

·   El outsourcing o subcontratación. Para asegurar el éxito de un acuerdo de outsourcing, es preciso plantearse dos cuestiones fundamentales:
   a)   ¿Qué se puede subcontratar?
  b)   ¿Con quién conviene asociarse?

·   Los nuevos modelos organizativos. Trabajo en equipo. El entorno tan diversificado y complejo como el que estamos viviendo, requiere también un nuevo modelo de organización diferente. Se necesitan nuevas estructuras más ágiles, dinámicas, flexibles y capaces de reaccionar rápidamente ante cambios de los entornos. Se debe pasar del modelo de organización jerárquica a otro tipo de organización más plana y descentralizada, que asegure la cooperación, multidisciplinaria, la complementación y el aporte de sinergias.
·   La información compartida. La información va a ser la materia prima más importante con la que va a operar la empresa del siglo XXI. El que tenga la información adecuada en el momento preciso podrá adoptar las mejores decisiones.
Para ello, la información no deberá hallarse en un único centro sino que estará compartida entre los miembros de la empresa, promoviendo así la gestión del conocimiento.
·   La retribución por resultados. Los sistemas de incentivos, tal cual son aplicados hasta la actualidad, han quedado desfasados y precisan de una importante transformación.
La única manera de alcanzar y mantener eficiencias superiores y lograr la integración de los trabajadores con la empresa, será a través de que ellos puedan sentirse partícipes de la misma, compartiendo los resultados obtenidos.

Fuente NEWSLETTER Nº 52. -  BARTAK – BOZZALLA & ASOC.

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