Los gestores de proyectos y sus problemas con GTD

Explicar lo que es un Proyecto en GTD es un ejercicio que requiere de especial finezza en el caso de personas que están acostumbradas a trabajar con «proyectos al uso», como por ejemplo ingenieros/as, u otras posiciones relacionadas con la gestión de proyectos.

Si habitualmente ya nos cuesta desprendernos de las connotaciones que asociamos al término proyecto, imagínate en el caso de que estos sean el eje principal de tu actividad profesional.

Por muchos ejemplos que ponga y por muy bien que me explique, rara vez consigo que estas personas tengan un «momento ¡aha!».

¿Cómo voy a desplazar la importancia y glamur de este diagrama de Gantt, o del Planner, o del Asana? Tío, con esto no se juega, que a mí me pagan para mover cositas dentro de este programario. ¿Cómo que mi sistema de organización va a ser más relevante que todo eso? ¡Anda ya!

Los proyectos tradicionales, y toda la parafernalia que llevan asociada, son un polo de atracción demasiado grande como para poder alejarse fácilmente de su ruido.

Se hace difícil concebir que todo esto (fases, documentos, plannings, presupuestos, Gantts, etc.) no es nada más que simple información que vas a necesitar para ir avanzando con base en acciones o resultados más pequeños. En jerga GTD, todo esto sería material de apoyo.

Es por eso que la primera reacción, normalmente, es montar el sistema GTD —o vincularlo fuertemente— en la misma herramienta de gestión de proyectos, y que este se subyugue a lo que ya tienes.

El proyecto corporativo lo asimilo al proyecto GTD y las tareas las voy a seguir manteniendo atadas/vinculadas a este proyecto corporativo. Es decir, vamos a ver cómo integro GTD en lo que venía haciendo, cambiando poco.

La primera barrera a superar es, sencillamente, un asunto semántico. Los proyectos que todas estas personas tienen entre las manos no son casi nunca lo que en GTD entendemos como un Proyecto.

Por eso, en múltiples ocasiones recomiendo que le cambien el nombre, que piensen en ello —y lo nombren como tal— como un resultado o outcome. Para favorecer que lo vean como una cosa nueva y distinta.

Una vez superada esta primera barrera, el segundo reto acostumbra a ser encajarlo en la manera tradicional de gestionar proyectos.

Esta se basa en trabajar «por proyectos». Es decir, vamos siempre a buscar nuestro trabajo en un «contenedor» proyecto. El problema es que allí dentro hay muchas otras cosas y solo para situarnos ya necesitamos mucha carga cognitiva.

Además, la magnitud de este proyecto corporativo es tal que nuestro cerebro se abruma.

Nuestro cerebro es un cerebro de acción, así que este proyecto, tan grande, lento y pesado, no le apetece demasiado. Y por eso necesitamos hacer un esfuerzo sobrehumano para mantener la motivación sostenidamente sobre algo de este tipo y cuyo resultado quizá llegue dentro de mucho, mucho tiempo.

Es precisamente en este punto donde entra GTD y le echa un cable a la gestión tradicional de proyectos. Aplicando GTD transformamos todo este material y lo convertimos en trocitos brain–friendly: más pequeños, digeribles y tachables.

Dicho de otra manera, estos proyectos tan complicados, con GTD los dividimos en pequeñas partes móviles —que no sean dependientes entre ellas en ese momento—, con un horizonte temporal de semanas o meses. Y de estos resultados intermedios nos aseguraremos de tener definidas siguientes acciones para cada uno de ellos, según corresponda.

Así, pasamos de tachar una vez cada mucho tiempo a tachar con mucha más frecuencia. Esto a nuestro cerebro le gusta más. Ve un fin cercano y la percepción de avance es mucho mayor.

Y para terminar, un ejemplo de todo esto.

Un proyecto corporativo al uso puede ser «Construir una nueva planta de producción» o «Lanzar una nueva app». Ya ves que son un par de cosas mastodónticas y poco apetecibles. Así que unas primeras partes móviles de estos podrían ser: «Presentar un anteproyecto de la nueva planta» o «Disponer de presupuesto para el desarrollo de la app». Estos ya son un par de hitos más asequibles —son un par de Proyectos GTD—.

Estos, sin duda, van en la línea del proyecto corporativo, y la verdad es que, sin el anteproyecto o presupuesto, no hace falta que le des demasiada importancia al resto, así que ahora ponemos foco en esto, y luego «vamos viendo». Y esto lo vas a pivotar mediante tu sistema GTD.

Otro aspecto a tener en cuenta es que, si trabajamos por proyectos, sesgamos nuestra perspectiva al respecto de otras cosas. Si te focalizas solo en el proyecto, el resto del mundo sigue cambiando y puedes estar perdiéndote algo.

Usando GTD, estos resultados y acciones las vas a organizar junto con otras de otras responsabilidades, que también tienen que ir avanzando más allá de este macroproyecto. Obteniendo así un completo inventario a partir del cual elegir con confianza qué hacer en cada momento.

Ya ves pues que GTD no choca para nada con lo que vienes haciendo con la gestión de proyectos. No es un tema de «o lo uno o lo otro», sino que se establece una sinergia más que potente. GTD te ayuda a operativizar el avance de este proyecto y gestionarlo con el resto de cosas que también forman parte de tu mundo.

Y el camino para integrarlo es, paradójicamente, usarlo sin intentar integrarlo.

Photo by Jason Goodman on Unsplash

La entrada Los gestores de proyectos y sus problemas con GTD se publicó primero en Efectivitat.