Management 2.0: Las claves para superar el management 1.0

Por Pablo Navajo Gómez

¿Podemos utilizar los mismos sistemas de gestión en las organizaciones 2.0? Para Gary Hamel ¹, uno de los mayores innovadores en management de los últimos años, el Management tal y como lo conocemos hoy en día es una disciplina madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio.

Nos encontramos con la paradoja de que “en este momento, su compañía cuenta con procesos empresariales del siglo XXI, facilitados por Internet, y procesos de Management de mediados del siglo XX, todo ello asentado sobre principios de Management del siglo XIX” (Hamel, 2009) ² .

Siguiendo esta línea, Vázquez plantea que “…estamos ante la constatación de que las corrientes principales del Management han sido incapaces de interpretar y, por tanto, mucho menos diagnosticar, la influencia que los nuevos fenómenos emergentes tienen para las empresas y las organizaciones sociales, derivando hacia lo que ha ocurrido en todas las épocas históricas en estas situaciones de incertidumbre: la aparición de promesas esotéricas de felicidad y progreso sin límites adoptando unos pocos rituales mágicos” (Vázquez, 2008) ³

Necesitamos un cambio de paradigma para las organizaciones, ya que el poder, los líderes, las ideas, la información, la asignación de recursos, los grupos, los elementos motivadores, se comportan de forma diferente. Este cambio de paradigma nos esta llevando al Management 2,0 en donde la Web 2.0 tiene un papel fundamental. Esta nueva forma de Management está anclada en (Lucas, 2008) ⁴:

• Visión emprendedora: Desarrollar la capacidad de identificar los mundos emergentes de los cuales surgirán las innovaciones disruptivas y los mercados del futuro y declarar nuevas identidades de valor en esos mundos.
• Creación de valor: La innovación y la reinvención permanente de la oferta serán imperativos básicos para diseñar identidades valiosas para los clientes.
• Gestión de la ejecución en redes: Las nuevas ofertas se hacen realidad al encarnar la identidad de la organización concretando el “delivery“ ⁵ de valor para el cliente. La gestión de la ejecución se concretará en redes cada vez más abiertas y flexibles.
• Aprendizaje permanente: Declarar, diseñar y encarnar nuevas identidades de valor en el mercado implica el desafío del aprendizaje permanente, desarrollando la fortaleza emocional que implica el enfrentar el riesgo y el fracaso como parte intrínseca del proceso.

Decálogo de una organización que aprende

1.   Potencia la experimentación de nuevos enfoques y soluciones.

2.   Orienta el aprendizaje a problemas críticos

3.   Facilita el aprendizaje individual.

4.   Fomenta la difusión de buenas prácticas en la organización.

5.   No penaliza el error o el fracaso, no lo oculta, lo muestra.

6.   Acelera el proceso de aprendizaje y comunicación.

7.   La cultura, los procesos de gestión y la estructura organizativa actúan como orientadores.

8.   Explota procesos y técnicas de gestión del conocimiento.

9.   Mide la creación de conocimiento.

10.   Determina áreas claves de conocimiento y estructuras organizativas de expertos.

Adaptado de Gallardo, 2009 ⁶

El Management 2.0 deberá acelerar el ritmo de renovación estratégica en las organizaciones, logrando que sean capaces de una renovación constante, sin traumas, y sin necesidad de llegar a una crisis. En un entorno, donde los ciclos son tan cortos la innovación se convierte en un asunto de todo el mundo, todos los días, siendo este el único camino para trabajar con cambios constantes. El Management 2.0 debe ser un aliado de la innovación. Me atrevería a decir sin innovación no podemos hablar de Management 2.0, van claramente unidos.

Para potenciar la innovación, es necesario potenciar la creatividad. La creatividad puede estar en todas partes. Todos somos creativos y la creatividad se puede desarrollar. Es básico crear unos entornos de trabajo muy atractivos que inspiren a voluntarios y trabajadores a dar lo mejor de si mismos. En muchas ocasiones, los lastres de la creatividad son los propios sistemas de gestión de nuestras organizaciones, el control, la rutina, no asumir los errores como algo natural, la falta de responsabilidad, no querer asumir riesgos, la ausencia de experimentación, son enemigos de la creatividad. Las organizaciones más innovadoras y con más éxito son aquellas en las que se permite a los empleados equivocarse, no es que fallar sea bueno, sino que existen diversas situaciones donde es algo necesario integrado en el proceso de aprendizaje de la organización (Varios, 2006) ⁷ .

Del aprendizaje cómo un proceso reflexivo individual, a una comprensión social del aprendizaje, basada en el desarrollo de habilidades logradas socialmente, además del desarrollo de capacidades de comprensión. Debemos aprender a enfrentar el riesgo y el fracaso como parte intrínseca del proceso de gestionar y liderar. Tener errores y asumirlos como una parte del proceso de aprendizaje se convierte en un eje esencial.

La necesidad de una mayor creatividad nos obliga a cambiar la manera de gestionar nuestras organizaciones. Necesitamos sistemas que nos ayuden a utilizar todas nuestras capacidades todos los días, ambientes flexibles, donde prime el talento, el compromiso a los objetivos, la responsabilidad, los valores y sobre todo, visones y misiones compartidas en torno a un liderazgo que realmente cree valor en la organización (Goleman, Kaufman y Ray, 2009) ⁸ .

Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. Liderar en este nuevo contexto se convierte en una conversación, en un dialogo. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad.

El centro debe ser la persona.

Debemos pasar de organizaciones centradas en procesos, en resultados, en el beneficio económico, en las ventas, etc. a organizaciones centradas en personas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social. Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, inteligencia colectiva (Cabrera, 2009) ⁹ .

Organizaciones abiertas que interactúan con confianza, sin temor ni complejos con el entorno. La Web 2.0 nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Existe una relación inversa entre control y confianza. Cuanto mas controlemos, menos confianza despertaremos, cuanto más entreguemos el control, mas confianza generaremos (Jarvis, 2010) ¹⁰ .

Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización. La información quiere ser libre, ubicua y accesible. También dentro de las organizaciones. Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo (Polo, 2008) ¹¹ .

Ir de una gestión basada en el control, el miedo al castigo y las jerarquías, a las redes abiertas, globales y colaborativas en las que se cultiva la confianza y se cuida a los participantes y sus intereses. Una gestión donde se premie a los miembros por intercambiar, compartir, valorar, etc. (Celaya, 2008) ¹² .

El Management 2.0 necesita cambios culturales importantes (Lucas, 2008) ¹³ . Se debe pasar de una visión que da importancia a la teoría y el análisis, a otra capaz de abordar los nuevos fenómenos emergentes, no estructurados, ni articulados, siendo capaces de aprovechar las oportunidades que nos brindan. Tenemos que desarrollar una visión que nos permita estar en alerta ante los cambios que se producen en el entorno y las posibilidades que estos tienen. Darse cuenta rápidamente de los cambios es uno de los elementos esenciales de las organizaciones 2.0.

Debemos pasar de una visión de la satisfacción del cliente centrada en productos y ofertas estandarizados, al diseño de productos y ofertas a medida para los distintos nichos de clientes (Anderson, 2009) ¹⁴ elaborados y diseñados por los propios clientes (Tapscott y William, 2007) ¹⁵ .

La innovación se potencia en entornos colaborativos y abiertos gracias a la Web 2.0.

Algunas normas para los innovadores en Management

• Para solucionar un problema del sistema es necesario comprender su origen.
• Resulta más sencillo complementar un proceso de Management existente que sustituirlo.
• Comprométase con objetivos revolucionarios, pero de pasos progresivos.
• Formule con claridad los indicadores de rendimiento que su innovación pretende mejorar.
• Empiece experimentando en su propio patio de atrás, donde los riesgos sean mínimos.
• Siempre que sea posible, trabaje con voluntarios.
• Reduzca las posibles objeciones manteniendo un tono divertido e informal de los experimentos.
• Insista: experimente, aprenda, experimente, aprenda.
• No se rinda: ¡los innovadores son persistentes

Tomado de Hamel 2008 ¹⁶

Pero también una nueva forma de organización del trabajo (Torrent-Sellens, 2010) ¹⁷ :

1.   Especialización de acuerdo con las unidades de negocio o focalización en los elementos de valor.

2.   El aumento de los enlaces laterales entre organizaciones

3.   La utilización de las nuevas tecnologías

4.   Una creciente relevancia de la comunicación, de los enlaces horizontales y de las jerarquías planas.

5.   Una menor dependencia de los modelos jerárquicos de autoridad y una creciente importancia de los equipos autónomos.

6.   Unos trabajadores mas formados y que asumen mas responsabilidades.

Del Management 1.0 al Management 2.0

Desplazamiento del estilo hacia el Management 2.0

Dominios fundamentales de prácticas

Management 1.0

Management 2.0

Prácticas virtuales emergentes sostenidas por blogs

Visión

La visión se construye a partir del análisis histórico de los mercados establecidos

La visión surge de la sensibilización ante los fenómenos emergentes, rápidos e inciertos.

Seguimiento en tiempo real de preocupaciones practicas e insatisfacciones en la blogósfera para atisbar posibilidades futuras

Creación de Valor de la oferta

Mapear necesidades estandarizadas de clientes y satisfacerlas con ofertas estandarizadas

Sensibilidad respecto de los estilos de vida de distintos nichos de clientes y ofrecer una oferta personalizada con una larga cola de productos y servicios

Seguimiento en tiempo real de prácticas emergentes a través de la blogósfera como base para producir innovación.

Gestión de la ejecución

Gestión basada en el control unilateral la prescripción unilateral de las acciones apropiadas, los premios y castigos y la emocionalidad del miedo.

Gestión basada en redes de conversaciones abiertas, horizontales, colaborativas y globales que involucran a todos los actores incluidos los clientes en la producción de las ofertas y su delivery. Eje en el sentido de contribución y ambición

Los blog posibilitan el soporte y expansión de dichas redes de conversaciones.

Aprendizaje organizacional

Aprendizaje fundamentalmente teórico fuera del ámbito de la acción concreta y suele ser motorizado por las crisis

Aprender es un fenómeno social ligado a la praxis. Se expande la inteligencia colectiva

Virtualización de los procesos de aprendizaje, expansión de las conversaciones de coaching asíncronas. Estas prácticas transforman el concepto de gestión del conocimiento.

Tomado de Lucas, 2008 ¹⁸

Por lo tanto, podemos decir que las claves del Management 2.0 se centran en nuevos modelos de innovación, trabajo en red y liderazgo.

Notas

1. http://www.garyhamel.com/

2. HAMEL, GARY: “The Facebook Generation vs. the Fortune 500” en Gary Hamel’s Management 2.0 http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/ .

3. VÁZQUEZ, ALFONSO: “Estrategias de la imaginación: Innovación y conocimiento en las sociedades de control”. Granica, Barcelona 2008.

4. LUCAS, JUAN CARLOS: “La emergencia del Management 2.0 y la importancia de los blogs: Las nuevas tecnologías transforman las prácticas empresariales e impulsan la reinvención de la disciplina del Management” Revista Cuestiones Sociales y Económicas – UCA 2008

5. Es una actividad parte de la función logística que tiene por finalidad colocar bienes, servicios e información directo en el lugar de consumo (Al cliente final). En el ámbito empresarial, la gestión del delivery se preocupa del diseño, planificación, implementación y mejoramiento de los flujos asociados a la entrega, generalmente sujeta a restricciones de tiempos y costos

6. GALLARDO, VIRGINIO: “Liderazgo transformador” LID Editorial. Madrid 2009

7. VARIOS, “How Failure Breeds Success” Bussinessweek, 10 de julio de 2006. http://www.businessweek.com/magazine/content/06_28/b3992001.htm

8. GOLEMAN, DANIEL, KAUFMAN, PAUL y RAY, MICHAEL: El espíritu creativo” Zeta, Barcelona 2009.

9. CABRERA, JOSÉ: “Explorando el ADN de las organizaciones 2.0 ¿Cambiar un poco para cambiarlo todo?” http://blog.cabreramc.com/2009/09/08/explorando-el-adn-de-las-organizaciones-20-%C2%BFcambiar-un-poco-para-cambiarlo-todo/ Septiembre 2009.

10. JARVIS, JEFF: “Y Google, ¿Cómo lo haría? Gestión 2000, 2010.

11. POLO, FERNANDO: “Management 2.0, 20 tesis” en http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html 18 de julio 2008

12. CELAYA, JAVIER: “La empresa en la Web 2.0: El impacto de las redes sociales y las nuevas formas de comunicación online en la estrategia empresarial”, Gestión 2000, Barcelona, 2008.

13. LUCAS, JUAN CARLOS: “La emergencia del Management 2.0 y la importancia de los blogs: Las nuevas tecnologías transforman las prácticas empresariales e impulsan la reinvención de la disciplina del Management” Revista Cuestiones Sociales y Económicas – UCA 2008

14. ANDERSON, CHRIS: “La economía Long Tail” Empresa Activa, Barcelona 2009.

15. TAPSCOTT, DON y WILLIAMS, ANTHONY D.:”Wikinomics: La Nueva Economía de las Multitudes inteligentes” Paidos Bolsillo, Barcelona 2007.

16. HAMEL, GARY: “El futuro de Management” Paidos Empresa, Madrid 2008

17. TORRENT-SELLENS, JOAN: “Crisis, redes y empresa: implicaciones directivas y de gestión del cambio estructural” en Harvard Deusto Business Review, número 188, Marzo 2010

18. LUCAS, JUAN CARLOS: “La emergencia del Management 2.0 y la importancia de los blogs: Las nuevas tecnologías transforman las prácticas empresariales e impulsan la reinvención de la disciplina del Management” Revista Cuestiones Sociales y Económicas – UCA 2008

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Este artículo fue publicado por Pablo Navajo el 20 Octubre, 2010 a las 20:20

 Pablo Navajo Gómez: Director de Formación y Medio Ambiente de Cruz Roja Española. Gerente de la Fundación CREFAT.  Máster en “Consultoría y Gestión de Procesos de Desarrollo Organizativo” en la Universidad de Valladolid.  Executive Education, ESADE, “Liderazgo e innovación social en las organizaciones no gubernamentales”; y “Dirección y Gestión de Organizaciones no Gubernamentales”. Técnico en “Diseño de Programas, entornos y materiales con soporte de las TIC’s” por la Universidad Oberta de Cataluña.

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Fuente: Iniciativa Social  

Imagen: Management 2.0