Pasos para alcanzar la excelencia operativa en los procesos de negocio

¡Qué tiempos aquellos en que las innovaciones de producto, del servicio, la tecnología o la estructura era suficiente para lograr una ventaja competitiva! La globalización, Internet y los medios, la ingeniería inversa masificada y muchos otros factores hacen que la empresa de tapadillo no exista y que esa ventaja sea, de conseguirla, cada vez efímera.

En el estado actual de las cosas, la empresa tiene poco que ocultar si el competidor se interesa por ella. El océano azul es cada vez más utópico.

En resumen, se trata de:

El único reducto que parece resistir a la hora de lograr una ventaja competitiva son los procesos de negocio que sirven para entregar más valor al cliente que la competencia. Y una cosa parece ir engarzada con la otra: la excelencia operativa en los procesos de negocio es fundamental para la entrega de valor.

Algunas encuestas apuntan que lograr un 9-10% de desempeño en algunos procesos clave de la empresa es suficiente para dar el salto del océano rojo al azul y, si esa mejora, se mantiene de forma prolongada en el tiempo, las diferencias con los competidores aumentan exponencialmente. Claro está que el problema al que se enfrentan muchos ejecutivos radica en identificar cuáles son esos procesos mejorables que pueden llevar a la ventaja competitiva.

Los esfuerzos de identificación a veces se diluyen entre la alta y media Dirección, la falta de recursos o talento, o simplemente la gestión de proyectos. Otras veces el esfuerzo se centra mayoritariamente en alguna área considerada estratégica. Este planteamiento termina impidiendo centrarse en varias de ellas en una transposición de que las ramas no dejan ver el bosque. Una vez más, la empresa necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, los factores críticos frente a los superfluos.

1. Identificar en la cadena del producto dónde puede están los 3-4 procesos críticos que aportan más valor al cliente y que ayudan en la estrategia del negocio y acercan los objetivos financieros y de rentabilidad;

2. Diseccionar esos procesos para conocer y eliminar todo aquello que es superfluo y no está asociado al valor para el cliente;

3. Ensamblarlos de nuevo con medidas que reduzcan su complejidad. Tal vez este punto sea el más crítico, ya que se trata de reinventar el proceso manteniendo el sustrato del mismo decidiendo cómo se van a ejecutar de nuevo sin ese envoltorio que le hacía perder valor para el cliente, y

4. Establecer mejoras que se vayan implementando en un continuum para que la mejora y el desempeño no sea un proceso finito, sino que se mantenga en el tiempo y los competidores se alejen cada vez más. En este sentido, contar con una estructura adecuada para guiar a la organización en un proceso de mejora y perfeccionamiento de forma sostenida se hace imprescindible.

También es necesario que la empresa y su estructura humana asimile que mantener a raya a la competencia es parte de la cultura empresarial. Finalmente no hay que olvidar la necesidad de adoptar algún tipo de tecnología que permita monitorizar los indicadores necesarios para conocer cómo se desarrolla en el tiempo ese continuum de mejora.

Así es como cualquier consultoría desarrollaría el arduo trabajo de gestionar un cambio radical en su cliente.

Fuente: Ernesto Garrido. http://manuelgross.bligoo.com/

C. Marco