Pequeñas promesas

Aunque pueda parecer un tópico, el principio de año también asiste a buenas intenciones relacionadas con el cambio en el seno de muchas empresas. Al igual que en nuestras vidas, muchas de ellas se olvidarán de esas promesas en pocas semanas, absorbidas por las demandas del día a día, pero también habrá otras que, de una forma u otra, intenten llevar a buen puerto esos deseos. El mejor consejo que se puede dar a estas últimas es que no se precipiten a la hora de tomar decisiones y, menos aún, de pasar a la acción. Aunque no lo parezca, cuando una organización sin antecedentes significativos en este campo, se propone desarrollar una cultura de emprendimiento interno que se traduzca de forma práctica en expresiones de innovación, mejora continua y optimización del conocimiento y el talento, se está proponiendo en realidad un giro emocional y conductual de 180º y esto es algo que no se puede plantear a corto plazo aunque bien es cierto que los resultados deben comenzar a ser visibles a partir del primer año de intervención. Antes que nada, la organización debe plantearse una pregunta muy simple y evidente, pero de difícil contestación: ¿qué es lo se persigue? Mi experiencia me dice que un alto porcentaje de empresas se ahorran este paso pensando que es evidente cuando, en realidad, muy pocas lo tienen realmente claro. Aunque el matiz formal puede variar, la contestación siempre debe ser la misma:
·   Incremento del valor de la empresa en términos de resultados cuantificables. ·   Equilibrio emocional traducido en una solida cohesión, adhesión e identificación con un proyecto común.
Todo lo demás son arpegios circunstanciales y, de igual forma, todas las acciones que se pongan en marcha deben estar alineadas con estos dos grandes objetivos.
Superada la condición inicial, el siguiente paso debiera ser asegurar un clima emocional adecuado con la revolución que se plantea. De partida, toda propuesta de cambio genera incertidumbre, esto es algo con lo que se debe contar de forma inevitable. Pero el objetivo es conseguir que esa incertidumbre no degenere en amenaza y, en consecuencia, haga imposible ganar adhesiones. En este sentido, resulta imprescindible realizar una prospección que detecte aquellos grupos o personas que pueden ser más sensibles a identificar como amenaza lo que en realidad es una oportunidad. La experiencia nos dice que los mandos intermedios son altamente sensibles así como determinadas áreas o departamentos que han acostumbrado a funcionar con cierta independencia con respecto al resto de la organización. Finalmente, debiéramos confirmar la actitud de los altos directivos, personas que acostumbran a mostrar una visión unidireccional de la organización y centrada en sus respectivas áreas de negocio. Nos guste o no, son un caballo de batalla tarde o temprano. Identificados los flancos, es necesario generar confianza y el mejor camino resulta ser la formulación de retos, pero nunca individuales, siempre en equipo. Crear un equipo motor conformado por las distintas culturas de la organización, sobre todo las que aparentemente más tendrían que perder con el cambio puede parecer una apuesta arriesgada, pero siempre resulta más fiable que encomendar la tarea a quienes deben ser los futuros lideres del proyecto pero que pueden acabar fulminados al enfrentarse abiertamente con los primeros. La estrategia es básica en estos primeros compases. No hay tácticas reconocidas y, menos aún modelos de éxito a seguir. Un último consejo en estos preliminares: no hable del final, comience por el principio. Y el inicio consiste en que todas las personas de la organización comiencen a normalizar el uso de ciertos términos… No hable de Innovación, Mejora o cualquier otra expresión final del proyecto. Comencemos por identificar realidades: rutinas y problemas, talento y conocimiento practico, emprendimiento y oportunidades. Convierta estas palabras en algo tan normal como el café de media mañana y ya habrá recorrido la mitad del camino. Los buenos deseos deben comenzar por pequeñas promesas.