Pyme: Planeación y control de sistemas organizacionales

Por Fernando Aguirre Tapia

Las soluciones a los problemas organizacionales hoy en día (en ocasiones escabrosos), que invocan solo la estructura – o la estrategia y la estructura – rara vez son adecuadas. Lo inadecuado se debe en parte a la falta de habilidad de ese modelo establecido ya que para explicar por qué las organizaciones son tan lentas para adaptarse a los cambios, no es raro que las razones recaigan sobre variables tales como: a) en los sistemas que incorporan suposiciones obsoletas, el estilo administrativo que resulta contrario a la estrategia establecida, b) la carencia de metas superiores que vinculen a la organización a partir de un propósito común y, c) el rechazo a tratar de forma concreta “los problemas humanos” y las oportunidades. (Mintzberg & Quinn, 1993)

El esquema de los 7 círculos

En teoría, todos los administradores y consultores saben que un proceso de organización implica mucho más que lo que una gráfica con sus cuadritos, líneas punteadas, descripciones de puestos y demás cosas que pudieran ilustrarla; sin embargo, a menudo nos comportamos como si no lo supiéramos; si deseamos un cambio modificamos la estructura; aun cuando ésta es importante, ya que tenemos la convicción de que un cambio productivo en una organización va mas allá de la estructura. No es tan simple como la interacción entre la estrategia y la estructura, dado que la estrategia es demasiado crítica. Nuestra idea central es que la efectividad de una organización depende la interacción de varios y distintos factores, y se establece en la figura 1.

• La multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organización para cambiar su propio modo de cambiar.

• El diagrama presentado, tiene como objetivo transmitir la noción de interconectabilidad de las variables, la idea es que si se logran avances significativos en un área, sin que se avance en las demás.

• La revista Fortune, en un artículo sobre estrategia, comenta que quizá se eleve hasta en un 90% la proporción de estrategias que una vez planeadas cuidadosamente, no funcionen. Lo que provocaría una falta de atención en los otros círculos.

• La figura, no tiene punto de partida, pero sí punto de convergencia, por lo que no se puede determinar cuál es el factor impulsor hacia el cambio en una organización.

El problema central en cuanto a la estructuración, no es aquel en el que la mayoría de los diseñadores organizacionales pierden su tiempo – esto es, como dividir las tareas. Mejor apuntar, que es un asunto de énfasis y coordinación – como lograr que todo funcione bien. El desafío radica en desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas áreas que sean preponderantes para la evolución de la organización y con ello reenfocarlas hacia el cambio adecuado. (Waterman Jr, Peters, & Phillips, 1980).

Estrategia

Entendemos por estrategia, todas aquellas acciones que son planeadas por una compañía en respuesta a, o como anticipación, a los cambios en su medio ambiente externo, sus consumidores, sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia, quizás mediante bajos costos de producción o distribución, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor, o logrando un dominio sobre las ventas y servicios. En otras palabras: “Así es como nosotros generaremos un valor original”.

“La estructura sigue a la estrategia”, es la base de la sabiduría organizacional.

Los sistemas

Por sistema entendemos todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione año con año: sistema de presupuestos, de inversiones de capital, de capacitación, de procedimientos contables para los costos, presupuestales, de producción, de recursos humanos, etc. Ésta variable debiera ser la dominante, ya que si se quiere comprender como una organización logra sus objetivos habría que observar sus Sistemas.

Para muchos administradores la palabra “sistema” conlleva a un entendimiento de un concepto de ajetreo; sin embargo resulta sorprendente ver como los cambios en los sistemas pueden reforzar tan fuertemente la efectividad organizacional.

El estilo

Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabiduría popular sostiene, uno de los elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por distribuir su tiempo, existe una infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atención, ningún alto ejecutivo atiende todas las demandas de su tiempo; de acuerdo a Henry Mintzberg, los altos no atienden todas las demandas de su tiempo y la mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto es de tan solo 9 minutos.

¿Qué puede hacer un ejecutivo en 9 minutos? Comentar lo que trae en mente, reforzar un mensaje, encauzar el pensamiento de la gente hacia una dirección determinada; esta habilidad es un agente de cambio muy trascendente. Es también por el hecho de que la personalidad influye en el comportamiento “simbólico” o estilo del ejecutivo.

El personal

La dimensión del personal se canalizará no solo hacia algo más ameno y digno de ser controlado en términos prácticos por un administrador de recursos humanos, se deberá considerar al personal como una fuente de recursos que debe ser nutrida, desarrollada, protegida y ubicada debidamente; no es raro escuchar cosas como “logra una buena estructura y la gente se adaptará de manera automática” o “no expongas a la organización a la gente” o inclinadas hacia el otro lado tal como “la gente adecuada hace que cualquier organización funcione bien”; en ningún caso estas posturas son correctas; la gente cuenta, pero el personal es sólo una de las 7 variables.

Las habilidades

Nos permite captar los atributos particulares de una compañía. Los atributos o capacidades extraordinarias de cada organización es lo que se le conoce como habilidad. Observamos constantemente que las organizaciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones de los negocios requieren algo más que un simple cambio de enfoque estratégico, con frecuencia necesitan incorporar una habilidad nueva, esta necesidad de capacidades extraordinaria por lo general se pierden cuando cambia de estrategia o cambia de estructura; es importante haber desmantelado las habilidades a sustituir para agregar una nueva.

Las metas superiores

La palabra “superior” significa literalmente “algo del orden más alto”. Por metas superiores entenderemos conceptos que sirven de guía, un conjunto de aspiraciones, no siempre escritos, que van más allá de la declaración convencional de los objetivos corporativos. Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio, son sus valores principales, son las nociones generales de la dirección futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organización.

Estas transmiten significados a las personas, y transmitir significados es una de las principales funciones del liderazgo.

Planeación de la gestión y los sistemas de control

Se ha estado viviendo desde hace 20 años un enorme progreso en cuanto a conocimientos que fundamentan la planeación organizacional. Las investigaciones modernas sobre estructuras corporativas se hayan iniciado con Strategy and Structure, de Chandler; sin embargo las investigaciones subsecuentes se centraron mas allá de solo estructura, en la expansión de los atributos organizacionales. Toda organización consiste en: Objetivos, basados en estrategias y establecidos por etapas de desarrollo; Estructura, Procesos, Sistemas y Personal.

Normalmente este trabajo se realiza en estrecha colaboración y coordinación con los altos ejecutivos de la organización. Y el objetivo principal es que el cliente pueda gestionar una Planificación y Administración de su negocio para alcanzar sus metas superiores fijadas las cuales podrían ser: alcanzar los flujos de efectivo proyectados, la rentabilidad o retorno sobre la inversión, etc.

Se deberá de hacer un análisis profundo del esquema de los 7 círculos que servirá como fundamentación o base para el proceso de planificación, las razones para ello constituyen el punto de partida para el desarrollo de un nuevo proceso de planificación, que conlleva a tener accesibilidad a los gerentes de la compañía, sus puntos fuertes y sus debilidades. Por mencionar algunos:

• La coordinación de la planificación de las actividades por separado en el plan óptimo para la actividad total.

• Enfoque de planificación en un horizonte de varios años.

• Proporcionar alta dirección con alternativas para su decisión oportuna.

• Coordinar la planificación de gastos de capital y la planificación de las operaciones;

• Proporcionar una medición de línea base de rendimiento del negocio que se utilizará para identificar las áreas que requieren atención especial de gestión en forma permanente.

• Alentar a los administradores para planificar un rango razonable de las condiciones futuras.

• Habilitación de la gestión superior para establecer objetivos de planificación de los subordinados.

La esencia de este trabajo es identificar los controles de gestión de sistemas de la empresa, ya sea para a) el total de la empresa o corporativo, b) una de sus empresas o departamentos, o c) uno de sus grandes proyectos de desarrollo. Para ello, por lo general:

• Analizar el grado en que la compañía está cumpliendo con sus sistemas de control.

Los datos obtenidos por estos juicios, nos permitirán su análisis y por tanto se podrá hacer una formulación de conclusiones y recomendaciones específicas que incluirán mejoras en los sistemas de gestión previamente evaluados. (Anderson & Schwab Inc.)

La estructura de los sistemas organizacionales

Desde el inicio de siglo, nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha estado dominado por el enfoque de “una mejor forma”. Existe siempre una forma correcta e incorrecta de diseñar un sistema, una organización, por lo que el enfoque debería ser “todo depende de…”, donde las estructuras organizacionales deben reflejar la situación real y actual de la empresa. El control, tipos de formalización y descentralización, sistemas de planeación, así como las estructuras en general deberán configurarse de manera lógica en grupos consistentes y no de manera independiente.

Las partes básicas de la organización como sistema

• Núcleo de las Operaciones: Base de toda organización, operadores y trabajos básicos de producción y servicios.

• Ápice estratégico: Administradores de tiempo completo, donde se vigila el sistema.

• Línea intermedia: Una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico (gerentes administradores)

• Tecno estructura: Analistas que desempeñan tareas administrativas; también denominados staff.

• Apoyo administrativo: Unidades de diversos tipos para proveer servicios internos (asesoría legal, relaciones públicas, etc.)

• Ideología: Tradiciones y creencias de una organización (es decir, una “cultura” bien sustentada o firme). Figura 2.

Mecanismos básicos de coordinación

Adaptación mutua

Logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicación informal. La gente realiza un trabajo entre sí para coordinarse. Ocurre en el Núcleo de las Operaciones, es una adaptación mutua y es la más sencilla de las organizaciones. Es el único medio de confianza cuando se está en condiciones extremo difíciles.

Supervisión directa

Una persona coordina dando órdenes a otros, surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. Ocurre del Ápice estratégico al Núcleo de Operaciones, el administrador se convierte en líder.

Estandarización del proceso de trabajo

Procedimientos a seguir, los analistas programan el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa. Ocurre de la Tecno estructura al Núcleo de Operaciones. Es también un sinónimo de especificación o programación.

Estandarización de resultados

Mide los resultados. Ocurre de la sección Tecno estructural hacia un área o sección específica del Núcleo de Operaciones, y mide parte del proceso siempre enfocado a los resultados.

Estandarización de habilidades

Se busca una estandarización del trabajador; es la adquisición de conocimientos y habilidades para ser aplicados en el trabajo. Ocurre fuera de la organización y provoca que esos insumos del Núcleo de Operaciones apliquen en el desempeño y se puede determinar que esperar de ellos.

Estandarización de normas

Los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de ellas. Ocurre en el Núcleo de la Organización.

A medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la mutua adaptación a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

La gestión y sistemas de control

Un sistema de control es necesario en cualquier organización ya que las actividades de las distintas divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser coordinadas y controladas. La mayoría de los sistemas de control han pasado de la orientación a la acción y por lo tanto son ineficientes o no. Por ejemplo, es poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las acciones realizadas hace dos semanas.

La Dirección (principal ápice estratégico), por el contrario, tiene ajustes orientados hacia el futuro y permite los ajustes necesarios para regular el control de los analistas y con ello establecer un clima más motivador para el empleado.

Es más, aunque muchas normas o controles son simples estimaciones de lo que debería ocurrir si ciertas suposiciones son correctas, adquieren una precisión en los sistemas de control de hoy que dejan poco o ningún margen para el error. Los administradores estaría mejor si se establece un rango en lugar de un número exacto y el cambio de las normas a medida que pasa el tiempo y probar hipótesis erróneas. Esto sería más justo y positivamente en motivar a los empleados. Hay tres creencias fundamentales que subyacen en la mayoría de los sistemas de control exitoso.

• En primer lugar, la planificación y el control son los dos más estrechamente relacionados entre sí a las funciones de gestión.

• En segundo lugar, el lado humano del proceso de control hay que destacar tanto como, si no más, que los alcances de las tareas.

• Por último, la evaluación, entrenamiento y recompensa son más efectivas a largo plazo que medir, comparar, y presionar o castigar.

Pocos gerentes se dan cuenta que un plan de empresa debe proporcionar el marco para el sistema de control de la compañía. Si las misiones, metas, estrategias, objetivos y cambian de plan, por lo tanto, los controles deben cambiar. Lamentablemente, esto rara vez ocurre. A pesar de este error que se produce en la parte superior (ápice estratégico), las repercusiones se dejan sentir en todos los niveles.

A menudo, también, las normas de los sistemas de control se derivan de los presupuestos de años anteriores y no de los objetivos actuales de la compañía, el resultado es que los empleados de niveles inferiores son simplemente “peones” en base a factores de los que tienen poco conocimiento y sobre los que tienen prácticamente ninguna influencia (no se cumple la supervisión directa).

Lo anterior se basa en la relación existente entre la Planeación y el control, figura 3.

Lo anterior muestra esquemáticamente las relaciones importantes entre la planificación y control, como puede verse, el proceso de control no se inicia después de que el proceso de planificación extremos, como la mayoría de los gerentes cree.

La Planificación y La Organización de dos funciones de gestión/administración han sido las zonas más populares de investigación en los últimos años. El Control, la tercera función de administración, ha recibido sorprendentemente muy poca atención. Pero como se señaló anteriormente, los administradores deben considerar cuidadosamente los aspectos de comportamiento del proceso en el diseño de un sistema de control si los empleados deben ser motivados para cumplir las tareas asignadas. (ACCEL Team Development, 2010)

Conclusión

Gestión es el proceso de organización de manera eficiente de la utilización de los escasos recursos para el logro de objetivos predeterminados. Mientras que Mintzberg enumera las funciones de gestión y los agrupó en planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y de control, todas estas tareas están interrelacionadas. Pero fundamentalmente la planificación impacta de manera significativa en todos ellos.

Planificación y control son prácticamente inseparables. Planificación sin el control es inútil y sin control de la planificación no tiene sentido. Eso es lo que se puede decir que son “gemelos siameses” de la gestión. Los planes tienen sentido si la gente tiene la intención de alcanzarlos y hace reales esfuerzos en alcanzarlos. La única manera de saber si estos esfuerzos están dando lugar a la dirección deseada, si los planes se están cumpliendo es por medio del control. Planificación y control son inseparables y algunas personas los tratan como una sola. A pesar de que los dos procesos se analizan y evalúan por separado, es importante ser conscientes que esta relación indisoluble existe. (National Open University of Nigeria, 2008)

Trabajos citados

ACCEL Team Development. (2010). Team building training and development. Retrieved Febrero 9, 2011, from Management Planning and Control Systems: http://www.accel-team.com/control_systems/index.html
Anderson & Schwab Inc. (n.d.). Anderson & Schwab – Bussines Consultants. Retrieved Febrero 8, 2011, from http://www.andersonschwab.com/services_planning_control.htm
Mintzberg, H., & Quinn, J. B. (1993). El Proceso Estrategico. Conceptos, contextos y casos. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
National Open University of Nigeria. (2008). National Open University of Nigeria’s Online Course Library. Retrieved Febrero 9, 2011, from www.nou.edu.ng
Waterman Jr, R. H., Peters, T. J., & Phillips, J. R. (1980, Junio). Structure is Not Organization. Business Horizons . Indianapolis, Indiana, USA.

Autor Ing. Fernando Aguirre Tapia - fagta2arrobayahoo.com.mx

Maestria en Ingeniería Administrativa. Depto. de Posgrado e Investigación del Instituto Tecnológico de Orizaba. Actividades de gestión Empresarial en las PYME’s de la región. México.