Redes sociales: Círculos de influencia más amplios

Ravi Mattu – El cronista Comercial 19/12/2011

Cuando Simon Rabin en 2008 fundó junto a su socio la empresa londinense de comercio móvil Txt2Buy, enfrentó el mismo desafío que muchos aspirantes a entrepreneurs: conseguir financiación.
Recién egresados de la facultad, armaron la compañía en el dormitorio de Rabin con un par de computadoras y una conexión de banda ancha; y empezaron a crear contactos que les permitieran lanzar una empresa. La única herramienta que teníamos era Internet, contó.
Se concentraron en explotar el sitio de contactos profesionales LinkedIn para dar con el financista que para ellos tenía más probabilidades de beneficiar un negocio como el suyo: fue un poco como ir a un evento de redes, tomar un megáfono y decir: ” Capital de riesgo, Londres, empresa nueva tecnológica, y todos se acercan, comentó Rabin.
Pero para un par de jóvenes de 23 años que recién empiezan era una plataforma creíble. Te brinda la oportunidad de presentarte de manera que la gente se muestre dispuesta a comprometerse con vos, afirmó señalando que LinkedIn le permitió conectarse con gente importante sin tener que tratar con los guardianes, como los asistentes personales. Citó un prominente capitalista de riesgo al que era imposible acceder por los canales convencionales. Sin embargo, cinco minutos después de que Rabin le envió una solicitud personalizada a través de LinkedIn, fijaron un encuentro cara a cara. De lo contrario, nunca habría estado frente a él, contó.
La experiencia de Rabin demuestra cómo las plataformas como LinkedIn, Facebook y Twitter están cambiando la manera en que se forman las comunidades. Pero también recalca la importancia de hacer funcionar las redes online y offline simultáneamente, en vez de que una reemplace a la otra.
Por supuesto, las redes de contactos no son nuevas. En un artículo publicado por Harvard Business Review en enero de 2007, los profesores de Insead Herminia Ibarra y Mark Hunter describieron cómo los líderes exitosos usaban tres tipos de redes. Los contactos operativos, que podían incluir colegas, proveedores y clientes clave, permiten optimizar la eficiencia del trabajo. Los contactos personales fortalecen los lazos profesionales con almas gemelas fuera de la red operativa. Esos contactos podrían no ser esenciales para cumplir las tareas diarias, pero brindan los tipos de relaciones -a través de asociaciones de profesionales, grupos de interés o grupos de ex alumnos- que pueden brindar importante información desde afuera. Y las redes estratégicas tienen que ver con conseguir contactos entre las personas que van más allá del propio control y que podrán ayudar a cumplir con las metas estratégicas y profesionales de largo plazo.
La profesora Ibarra señaló que el efecto de la tecnología es reducir de seis a tres los grados de separación, por lo que ahora es más fácil ver nuestra red y determinar a dónde queremos ir con los contactos que tenemos.
Los profesores Ibarra y Hunter señalan que son demasiados los gerentes que no le dedican suficiente tiempo a armar la red de contactos, normalmente porque creen que no es importante, les resulta desagradable, o aducen tener poco tiempo. Pero al no hacerlo, los gerentes tienen más dificultades para hacer su trabajo en forma eficiente, y puede ser negativo para sus perspectivas personales de largo plazo.
La clave está en no ver esas formas de contactos en forma aislada. Ariel Eckstein, director de LinkedIn para Europa, Medio Oriente y África, señaló que si bien los servicios de contactos online no reemplazan los contactos cara a cara, pueden ayudar a los usuarios a tener “una conversación más efectiva”. Por lo tanto, siguiendo esta línea de razonamiento, cuando tiene una reunión primero verifica el perfil de la persona en busca de enlaces o antecedentes que tengan en común. Y sólo acepta invitaciones de individuos con los que ya hablando antes.
Las grandes selectoras de personal están cada vez más convencidas de que es esencial la habilidad de potenciar las redes de contactos. Gemma Lines, jefa de marketing, reclutación y desarrollo de graduados para Europa, Medio Oriente y Africa en Citigroup, sostiene que la creación de contactos es una competencia que espera de sus nuevos empleados recién graduados. “Recibimos 50.000 solicitudes todos los años y aquellos con la capacidad de establecer relaciones tienen una enorme ventaja,” comentó.
A esos individuos se los ve como mejor preparados para tratar con clientes, para adaptarse a la cultura organizacional y para prosperar en una organización con mentalidad global.
Para evaluar sus capacidades al momento de hacer contactos, los candidatos que llegan a las últimas rondas de la selección de personal deben demostrar su habilidad para construir relaciones. Son ubicados dentro de grupos de trabajo y se los observa para ver con qué rapidez pueden establecer una buena comunicación con los colegas. Después se mezclan los grupos y se evalúa la capacidad de los candidatos de tender lazos con su nuevo equipo.
Una vez contratados, los graduados entran en la compañía un año después de haber sido seleccionados. Para facilitar de antemano la creación de contactos, se incentiva a los nuevos empleados a conectarse entre sí en Facebook y formen comunidades. Una vez que empiezan a trabajar en la empresa, no tienen permitido usar sitios como Facebook o LinkedIn desde las computadoras de trabajo y, en cambio, deben emplear Citi 2.0 -la plataforma de contactos internos de la organización-, si bien pueden acceder a redes externas desde sus smartphones.
Si bien algunos ejecutivos occidentales podrían rehuir a los altos niveles de creación de contactos, en los mercados de rápido crecimiento como China se trata de algo instintivo. Los trabajadores más jóvenes, en particular, están usando sitios como Renren, Facekoo, Kaixin001 y Zhanzou -rivales chinos de Facebook y LinkedIn-, además de los métodos tradicionales cara a cara, como las redes de ex alumnos de escuelas de negocios, universidades y colegios o asociaciones de profesionales.
Nandani Lynton, profesor de gestión en Ceibs de Shanghai, comentó: Para los chinos, los contactos son el corazón de la supervivencia… Hasta hace 15 años, había muy poca “infraestructura blanda en China que brindara sostén a las empresas, como agencias evaluadoras de riesgo y agencias de empleo. En este contexto, el poder confiar en información proveniente de redes personales constituía una forma de seguro y base de confianza.
Mientras tanto, Rabin señaló que sus esfuerzos online tuvieron el efecto deseado. Recibió financiación, cuenta con un ex ejecutivo de PayPal (contratado a través de LinkedIn) entre sus directores no ejecutivos, y mudó la sede central de su dormitorio a New Bond Street. Pero está analizando trasladarse a Silicon Roundabout, principalmente “porque entraremos en contacto con la gente adecuada”, aseguró.