Respuesta del mes: Agosto 2010 (I)

Hace algunos días, coincidiendo con el mes de agosto, inauguré una nueva sección denominada “Preguntas del mes”, en la que una vez al mes contestaré algunas preguntas que me queráis hacer tanto relacionadas con el ámbito profesional como personal. Éstas han sido las preguntas realizadas por varias blogueros correspondientes a Agosto. Contesto algunas pinceladas con las limitaciones de espacio que existen:
Pregunta 1. Buenos Hábitos (@buenos_habitos). ¿Qué le ayuda a motivarse en los días de desánimo o dónde simplemente no llega la inspiración?

Gracias. Creo que dos preguntas que se pueden analizar por separado:
¿Qué le ayuda a motivarse en los días de desánimo? Nadie está igual de animado todos los días. Hay muchas circunstancias que influyen en nuestros estados de ánimo, por ello, para mí lo más importante es que los sueños que perseguimos sean nuestros; que haya algo por lo que merece la pena luchar; un futuro ilusionante. Decía Alejandro Dumas: “La esperanza es el mejor médico que conozco”. Ninguna biografía, ni en lo profesional ni en lo personal, es una línea recta. En esos momentos de dificultad a uno le entran muchas dudas, y es entonces cuando es bueno tener una serie de principios, valores y metas fuertes que ayuden a no venirse abajo. Si por cuestiones circunstanciales, uno está alejado de cumplir sus sueños, debe sentarse e intentar ver qué pasos hay que dar y con qué medios contar, para cambiar, y luego ser valiente. La vida siempre está del lado de aquellos que tienen el coraje de ir a por sus sueños.
¿Qué hacer cuando no llega la inspiración? La creatividad no es más que la asociación de ideas e información que hace el cerebro. Pero las ideas vienen cuando vienen, no cuando queremos que vengan. Lo que está en nuestras manos es trabajar para dar al cerebro inputs para que los procese. Muchas de las mejores ideas suelen venir fuera del ámbito laboral (paseando, viajando, nadando…), que es cuando el cerebro está en un estado más relajado y menos presionado para crear. Cuando se trabaja, antes o después, las ideas aparecen. Edison: “La creatividad es 90% transpiración y 10% inspiración”
Pregunta 2. Fernando López Fernández (@ferlopfer). Tradicionalmente, lo planes de incentivos y/o retribución variable han ido ligados a los equipos de ventas. ¿Cómo se puede hacer de una forma razonable para toda la plantilla, teniendo en cuenta que generalmente los ingresos para la retribución provienen de las ventas y teniendo en cuenta que la vía de reducción de costes (al estar estos muy ajustados) no se pueden reducir lo suficiente para incentivar a la plantilla?
Gracias, una pregunta compleja y densa para contestar en este espacio. La gestión de la retribución es un tema delicado, de gran impacto y que habitualmente las organizaciones (sobre todo, Pymes) no lo gestionan adecuadamente y se hace mucho "por impulsos". Dejo algunas pinceladas en el post: La gestión de la retribución.
Dicho esto, comento algunas cosas. Es cierto que se ha vinculado la retribución de los comerciales a las ventas, aunque ello no quiere decir que sólo ellos (los comerciales) participen de las mismas. La venta es el punto final a todo un proceso más largo en el que interviene mucha más gente (toda la organización) aunque a veces no seamos conscientes (ni valoremos suficientemente) su aportación. Otra cosa es que la contribución de los comerciales a las ventas sea más evidente y visible, y, por tanto, su retribución esté más asociada a las mismas. Los delanteros meten goles, pero también el resto del equipo participa en su elaboración… y también médicos, masajistas, utilleros, cuerpo técnico… que lo tienen todo dispuesto para crear las condiciones favorables para que los delanteros se luzcan… pero a menudo lo pasamos por alto.
No obstante, también hay que saber en qué medida la retribución variable funciona como elemento motivador. Cada persona tenemos una escala de necesidades diferente. Hay gente que tiene mayor necesidad de “seguridad” y otra mayor necesidad de “reto”. Quien hace un labor de front-office suele valorar más el reto y quien hace más labor de back-office suele preferir la seguridad.
De igual modo, la retribución variable no tiene que ser necesariamente extensible a toda la plantilla porque para ser motivadora tiene que ser suficientemente alta (a niveles de alta dirección puede rondar entre el 30-35% y a menor escala comercial entre el 15-20%), por tanto, si es escasa su función es mucho muy limitada.
Pregunta 3. Francisco. Una vez un superior, que no líder (o al menos así lo creo), me dijo que era bueno pero que necesitaba a una persona con más nivel en mi posición, "como un directivo de Iberdrola" me comentó. Me quedé callado un momento y le respondí que todavía no tenía ese nivel y que me gustaría tenerlo, pero que a él tampoco lo veía como a "Sánchez Galán", aunque pensaba que con esfuerzo podría llegar a serlo. A partir de este encuentro, empecé a buscar en el mercado nuevas oportunidades, las cuales surgieron y dejé a ese superior al cabo de 2 meses. Nunca he sabido si actué de la mejor manera en esa reunión, pero lo que si que tengo claro es que si que hice bien en dejarlo; aunque me supo mal porque la compañía era y es buena. Ahora pienso que quizás debía haberme mordido la lengua, pero ¿cual sería tu consejo para evitar situaciones similares?

Gracias Francisco.
- Lo primero que hay que decir es que uno sabe las consecuencias de las decisiones que tomó pero nunca conocerá las consecuencias de las decisiones que no tomó, por tanto, especular sobre lo que podría haber sido es inútil.
- Tocas un tema que me parece clave: eso de “quizás debería haberme mordido la lengua”. El orgullo es uno de los grandes enemigos del ser humano, porque cuando uno es presa de él se toman decisiones teniendo más en cuenta factores “subjetivos” (personales) que “objetivos” (profesionales). Tal vez cuando ocurren los hechos, uno se siente satisfecho y saciado por cómo actúo, pero en muchas ocasiones y con la tranquilidad y la serenidad que da la distancia, uno se da cuenta de que aquella reacción no fue la mejor para los propios intereses personales o al menos se podría haber gestionado de otra manera. A todos nos ha pasado en más de una ocasión. Es cierto que hay decisiones, comentarios u opiniones de mandos superiores (sobre todo, si éstos no tienen mucha credibilidad) que pueden no ser acertadas y estar fuera de lugar, pero uno, ante todo, debe velar por sus intereses, ser algo más frío y no dejarse llevar por las emociones; porque nos guste o no, estamos delante de un superior. Los “calentones” no suelen ser buenos.
- Por otro lado, la asertividad, una asignatura pendiente para casi todos (sobre todo, en las culturas latinas y mediterráneas), consiste en decir lo que se quiere decir sin herir sensibilidades ni tampoco acalorarse. Con educación y respeto se puede decir casi todo y mostrar el desacuerdo sobre cualquier cuestión.
- No obstante, también hay que decir que tu ejemplo nos sirve de maravilla para advertir de cómo las palabras y las decisiones de un directivo pueden influir y afectar en un colaborador. Tom Peters apuntaba que “las personas no se van de las empresas, se van de los jefes”. Por tanto, los directivos no deberían jamás de formarse en habilidades directivas para intentar evitar que el talento no huya, lo que en una economía del “conocimiento y los servicios” es especialmente grave. Lee Iacocca decía: “Digirir empresas es, sobre todo, dirigir personas”… y dirigir personas es algo complejo. Nunca se sabe lo suficiente.
* La canción de hoy es Go West, de Pet Shop Boys.