Revista Empresa

Stop & Think: A favor del ¿Slow Management?

Publicado el 09 diciembre 2010 por Manuelgross

Manuel Gross

 

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Por Javier Megías

 

Creo que lo hacemos mal. Y no escurro el bulto hablando en tercera persona. En la mayoría de las Organizaciones, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección, viven inmersos en una suerte de frenética actividad que consume el 110% de su tiempo, agota sus reservas de energía y los hace llegar exhaustos a casa… y éste es uno de los comportamientos que más se premian en compañías donde la valía de un líder es proporcional a las horas y “lío” que soporta…

¿Pero esto tiene sentido?

En mi opinión gran parte de la crisis en la que estamos envueltos y que atenaza la economía e incluso nuestras aspiraciones como Organización está en gran parte originada precisamente por este comportamiento. Y esto es porque parece que todos los días al comenzar nuestra jornada nos encontramos en una encrucijada, en la que las dos opciones (mutuamente excluyentes) son:

- Me dedico a “trabajar

- Me dedico a “pensar

 

La mayoría de las veces (si no siempre) acabamos escogiendo la primera opción, ya que nos produce cierto sentimiento de culpa (“estoy desatendiendo mi trabajo”) el no abarrotar completamente nuestra agenda… Pues tengo un comentario al respecto:

 

¿Nos hemos vuelto locos? ¡Párate y Piensa!

De forma similar a la filosofía “slow food” nos propone, entre otras cosas, el comer más lentamente y disfrutando de lo que estamos ingiriendo, así como de los aspectos sociales de la comida, me gustaría romper una lanza por el “slow management”.

En esta filosofía de gestión lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día (sólo), sino el reflexionar sobre cómo los vamos a enfocar, y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y a largo plazo cómo debemos resolver un problema (desde un enfoque “sostenible”). Esto no supone “ser” lento (está claro que cada vez debemos movernos en entornos más rápidos y cambiantes), sino antes de empezar a movernos pararnos a pensar cual es la mejor forma de hacerlo, sin actuar sin pensar.

Precisamente el trabajo de un buen líder debe explícitamente contemplar la necesidad de reservar una parte de la semana a reflexionar en el plano estratégico sobre la marcha de la organización/área/departamento que dirige, y sobre cosas “poco urgentes” hoy y ahora, como cuidar a los miembros del equipo, cuales son los desafíos que como organización encontraremos en los próximos meses (y como anticiparse a los mismos) o cómo mejorar la experiencia de nuestros clientes (y da igual que sean externos o internos)…

Mi consejo es no llenar bajo ningún concepto la agenda a más del 80% de su capacidad.

Además, esta forma de comportarse transmite varios mensajes perniciosos al equipo, como el hecho de que lo importante es la “cantidad de trabajo”, y no los resultados (otra de las lacras que nos ha llevado a la situación de baja productividad de nuestras empresas). Y encima, como efecto colateral, el equipo se siente desincentivado para transmitir sus inquietudes al líder, ya que parece que no tiene tiempo para nada…. 

Y además, dado que la cultura organizativa tiende a ir de arriba a abajo, estaremos perpetuando sin quererlo en las capas de mandos intermedios esta actitud…

Y es que todas estas cuestiones están muy ligadas con lo que entendemos por productividad: En uno de los cursos que doy, llamado “Dirección Estratégica de tu vida”, intento transmitir a los alumnos que nuestra vida se comporta de forma similar a una organización, y que debemos establecer un Plan Estratégico sobre el que desarrollar las “líneas estratégicas” que potenciar (desde el punto de vista de la productividad, y entendiendo como líneas estratégicas los roles que asumimos).

Esto pasa por entender que la productividad no es hacer MÁS cosas, sino hacerlas MEJOR (lo que, curiosamente, acaba redundando en que hay mas huecos… que no debemos tapar con otra oleada de tareas!)… y sobre todo, trabajar en el largo plazo.

El hecho de dedicar tiempo a pensar con calma sobre estos temas no sólo nos permite poder liderar nuestros equipos de una forma más efectiva sino también dejar de tener ese punto de vista reduccionista que caracteriza a una gran parte de nuestra capa directiva y empezar a tener la visión de conjunto.

 

Como ejemplo, la divertida parodia de lo ciegos que podemos llegar a estar:

 

Memorandum de un directivo de recursos humanos

El director general de una importante compañía recibió dos entradas para una audición de gala de la "Sinfonía Inacabada" del maestro Franz Schubert que haría la Orquesta Sinfónica en el teatro de la ciudad. Como tenía una cita previa y no podía asistir al concierto, decidió regalarle las entradas al Director del departamento de Recursos Humanos.

Al día siguiente, el director de cultura le preguntó si le había gustado la música de Schubert y en lugar de expresarle su agradecimiento por el regalo recibido, el ingeniero le entregó un memorando donde analizaba las funciones de la orquesta. Decía el memo:

 

MEMORANDUM

Fecha: Diciembre 22 de 2007

De: Director departamento de Recursos Humanos.

A: Director de Cultura.

Ref.: Análisis técnico de una Sinfonía inacabada o inconclusa.

 

Después de agradecerle su obsequio de las entradas para el concierto de Schubert al cual asistí con mi esposa anoche, en razón del cargo con que se me honra en esta empresa me veo en la obligación de hacerle mención de algunos problemas que percibimos desde el palco.

 

1. Durante largos períodos los oboes no tenían nada que hacer. Creo que debería reducirse el número de ellos y repartir el trabajo entre el resto de la orquesta, evitando así los frecuentes momentos de inactividad.

 

2. Observé además que los doce violines ejecutaban las mismas notas. En mi concepto esto es una duplicación innecesaria y el personal de esa sección debería ser drásticamente reducido. Si lo que se requiere es un mayor volumen de sonido, es mejor utilizar un buen sistema de amplificación.

 

3. Se hizo mucho esfuerzo en la ejecución de las semifusas: en mi opinión, este es un refinamiento innecesario. Por lo tanto, se recomienda redondear todas las notas a la semicorchea más cercana; de esta manera se podrían reemplazar los músicos expertos por músicos principiantes que resultan menos costosos.

 

4. Me parece inútil la repetición con instrumentos de viento de los pasajes que ya interpretaron las cuerdas. Si se eliminaran todos los pasajes redundantes, el concierto podría reducirse de dos horas a veinticinco minutos con los mismos resultados.

 

5. Encuentro también inútil la presencia física del ejecutante del timbal, que trabaja poco y podría ser reemplazado por un oboísta en los tiempos que permanece inactivo.

 

6. Dado que cada músico tiene su partitura delante, considero que el papel de director es inútil, puesto que su trabajo no añade valor a la orquesta, y ni siquiera la batuta que usa produce algún sonido.

 

Según este análisis, puedo afirmar que si el compositor Franz Schubert hubiera estado al tanto de las ideas de Recursos Humanos, definitivamente habría podido concluir su sinfonía y ser más eficiente en el uso de la orquesta y el tiempo.

 

Atentamente,

Ing. Fulanito Perez, MBA

Director de Recursos Humanos

 

Si te parece interesante esta filosofía de gestión, te recomiendo el magnífico artículo “El Directivo Lento: Llega el Slow Management” de Gabriel Ginebra…. y si quieres saber más del movimiento slow, iniciado por Carl Honoré, deberías ver su intervención en TED.

 

¿¿Qué opinas??

 

03 ago 2010

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Fuente: Blog de Javier Megías  

Imagen: Slow down  

 


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