Los actores de la innovación abierta

Los actores de la innovación abierta

Al hablar de innovación abierta una de las cosas que hemos de tener clara es quién forma parte del proceso. La gestión de la innovación en entornos abiertos no es igual que en aquellos donde tenemos todo el control, aquí hemos de estar dispuestos a cambiar el enfoque y a apostar por una manera horizontal de gestión, nunca vertical. En este sentido saber quiénes están participando en el proceso es fundamental para determinar su rol y saber qué podemos esperar de ellos y ellos de nosotros. Voy a utilizar para ello el siguiente gráfico, que no es otra cosa sino una adaptación del tradicional gráfico sobre innovación abierta ya utilizado en otras ocasiones. Una aclaración antes, resulta en cierto modo un contrasentido tratar de organizar de determinada forma un modelo como el de la innovación abierta que por su propia naturaleza es absolutamente flexible y libre de gestión. Es cierto que cumple una serie de requisitos, pero no son estos el motivo de este artículo. Lo que sí pretendo es ofrecer algunas claves sobre los actores que forman parte de la innovación abierta y cómo interactúan en el desarrollo de la misma, y para eso creo que es necesario establecer unos límites que se pueden producir particularmente en un proyecto concreto pero no en la propia naturaleza de la innovación abierta.

En el gráfico podemos ver tres fases en este proceso de innovación. La primera fase, que podríamos llamar de lanzamiento, se caracteriza porque es impulsada por un o unos actores que ven la necesidad del proceso. Son los que por algún tipo de necesidad u objetivo ponen en marcha la secuencia de innovación. En este caso hemos caracterizado la existencia de un ecosistema inicial compuesto por nuestra empresa, otras empresas que pueden o no pueden ser de la competencia y los proveedores. No siempre tiene que ser así, puede ser nuestra empresa en solitario la que inicie el proceso u otra cualquiera y nosotros unirnos más adelante. Lo importante es que la generación del impulso ya no es exclusiva de un actor, sino que puede tener múltiples formas.

Lo que sí han de tener claro los actores que participan en el lanzamiento del proceso es que estamos en un entorno colaborativo y horizontal, más cerca del coworking que de enfoques aislados y que favorezcan la privacidad y exclusividad. Estos actores iniciales pueden y deben enfocar la reflexión y el proyecto estableciendo unos límites. No quiere decir que estos límites impidan la introducción de ideas no necesariamente útiles al proyecto, sino que el establecimiento de esos límites permite determinar cuáles son útiles para los mercados actuales y objetivos y cuáles pueden servirnos para desarrollar nuevas oportunidades en nuevos mercados o utilizarlos para el desarrollo de licencias de uso ajenos a nuestro mercado actual.

Una vez iniciado el proyecto entramos en la fase de reflexión y alimentación del mismo. Aquí se inicia la participación de nuevos actores, que aportan ideas, tecnología y reflexiones sobre el proceso. Cabe la posibilidad de que otras empresas se unan, en cuyo caso lo normal es que esperen retorno a su participación, bien de tipo económico o en forma de nuevas ideas que ellos a su vez puedan convertir en beneficios para sus mercados.

Hay una creencia bastante generalizada de que las empresas que inician los procesos de innovación abierta suelen ser de mayor tamaño que las que luego se añaden al proceso. Esto no ha de ser así por necesidad, de hecho ya hablé de este tema hace un tiempo y comentaba la importancia que para estos procesos de innovación abierta tiene la participación de “actores pequeños”, que aunque puede ser cierto que cuantitativamente son menos los pequeños que inician procesos de innovación abierta, hay casos en los que se produce y sí es verdad que su participación es fundamental cuando se produce.

Stefan Lindegaard habla, sin embargo, de 7 diferencias entre las empresas grandes y pequeñas cuando se enfrentan a procesos de innovación. Así dice que los puntos en los que difieren son:

La toma de decisiones. Evidentemente son las empresas pequeñas las que tienen una mayor facilidad para desarrollar un sistema de toma de decisiones rápido y ágil, y esto en ocasiones es fundamental cuando hablamos de mercados muy cambiantes en los que la innovación ha de desarrollarse con rapidez.

La actitud frente al riesgo. Toda innovación implica un porcentaje de riesgo, la posibilidad de que el cambio generado no de los resultados esperados. En este caso también las pequeñas empresas son más proclives a asumir riesgos. Es lógico que hasta cierto punto las empresas grandes deseen proteger un determinado statu quo y se resistan más al cambio.

Reparto de recursos. Cualquier proyecto, cualquier acción que se emprenda en una empresa necesita recursos, y en este caso son las empresas grandes las que tienen más recursos que gastar.

Quién entiende el modelo de negocio y quién lo gestiona. Esto es importante. En una gran empresa no todos los trabajadores entienden el modelo de negocio en el que trabajan, posiblemente ni siquiera lo conozcan. La especialización de los trabajadores les hace centrarse en sus departamentos y en ocasiones no ver más allá, pero son ellos los que lo hacen posible. Frente a esto la cúpula supuestamente sí conoce el modelo de negocio pero no lo “ejecuta”. En procesos de innovación abierta en los que participen los trabajadores es complicado tener una participación activa y útil si no se sabe por qué se hace, con qué sentido, dentro de qué contexto y con qué objetivo. Esto no ocurre en las empresas pequeñas, sobre todo si son startups.

Existencia o no de procesos. Por lo general las empresas pequeñas suelen tener unos procesos más laxos o carecer de ellos. Esto les permite ser buenos en la rapidez de toma de decisiones, como hemos visto, pero les puede penalizar a la hora de aprovechar todos los recursos generados por un proceso de innovación abierta.

Seguir o romper las normas. Va un poco con lo que hemos hablado de la actitud frente al riesgo. Las normas dan seguridad y es más lógico que las grandes empresas tiendan a seguir las normas y las maneras tradicionales de hacer las cosas, ya sea por seguridad, por costumbre, por statu quo o por control. Toda innovación tiene algo de romper normas, de buscar “otra forma de hacer las cosas”.

Diferencia en la concepción del concepto de innovación. Por lo general las grandes empresas lo ven como un cambio parcial, tal vez la introducción de un nuevo producto. Las pequeñas empresas pueden verlo como un cambio en todo su modelo de negocio, una redefinición de sus estructuras.

Estas diferencias reflejan los posibles enfoques que puede haber entre una gran y pequeña empresa y puede explicar algunas posiciones que toman ambas en un proceso de innovación. Repito, no hay necesariamente un posicionamiento bueno o malo a priori de ninguna empresa en un proceso de innovación abierta, aunque sí hay una cierta predisposición hacia un tipo de comportamiento.

Siguiendo con los actores que participan en esta segunda fase vemos que, además de las empresas, grandes o pequeñas, hay una serie de actores que incluso de un modo menos estructural forman parte del proceso. Tanto los clientes como los usuarios de medios sociales u otros entornos similares pueden formar parte de estos procesos de innovación ya sea por iniciativa propia o por impulso del ecosistema inicial. La clave en estos casos es encontrar la palanca que va a incitar esa participación.

InnoCentive pone en relación a empresas y particulares, no necesariamente clientes, de modo que las primeras ofrecen una recompensa económica a las mejores ideas que puedan desarrollar y aplicar como innovación. Mercadona por su parte ha creado la “estrategia delantal de Mercadona” a través de la cual los clientes participan en acciones y reflexiones de innovación que luego Mercadona aplica a sus supermercados. Dell, a través de IdeaStorm, ha creado una comunidad en la que sus clientes comparten y votan ideas para los productos Dell.

Para este grupo de usuarios se trata en definitiva de incitarles a participar y formar parte del proceso, puesto que su opinión y experiencia es fundamental en este tipo de estrategias.

Las utilidades y beneficios que consiguen los actores del proceso son distintos dependiendo de su naturaleza. Las empresas pueden seguir participando enfocando esta participación hacia el objetivo final, o pueden encontrar durante el proceso ideas, tecnología y recursos para crear nuevos productos para nuevos mercados o disponer de licencias, que son además un beneficio de las empresas que impulsan y gestionan el proceso de innovación en curso.

La tercera fase, de enfoque y creación, creo que es la que más se acerca a un modelo de innovación cerrada. Es cierto que puede haber varios actores que sigan participando en el proyecto, y que por lo tanto los beneficios del mismo serán comunes. Pero también lo es que esta fase requiere de una adaptación de todas las ideas, tecnologías y recursos que han sido alimentados también por actores externos a las necesidades individuales de estas empresas y enfocadas al mercado final, y esto puede implicar que se haga dentro de los límites de las propias empresas. Por ejemplo, las empresas que utilizan InnoCentive, una vez que han recopilado las ideas y aportaciones más interesantes las pueden procesar de manera interna para adaptarlas a sus capacidades, gestión, costes y mercados.

Bien es cierto que un proceso de este tipo no implica que se llegue a esta fase. Puede suceder que el proyecto nos lleve a soluciones alternativas para mercados alternativos y nuevos pero no para el que en un principio teníamos pensado y enfocado.

Por supuesto esta división en fases no es académica, y no pretende sentar una base sobre la que trabajar la innovación abierta. Es más bien un ejercicio de reflexión para facilitar el conocimiento de los actores que en ella participan.

Por último, parece interesante reflejar visualmente cómo puede producirse el proceso de desarrollo de la innovación en la empresa y cómo se deriva la innovación abierta. Lo hacemos a través de este gráfico.

En él vemos cómo la empresa sigue un círculo virtuoso en el que empieza por el nacimiento de la necesidad de iniciar un proceso de innovación, ya sea por conseguir un objetivo concreto o por una estrategia determinada, aunque lo ideal es que la innovación esté integrada de manera natural como un proceso continuo. Una vez iniciado el proceso se procede al impulso o la participación en otro iniciado por otra empresa. Posteriormente podemos hablar de la involucración, es decir, de la inmersión total en el proceso o en la incentivación de la involucración de otros.

Una vez pasadas estas fases pasamos a la de la gestión y análisis, aquella en la que se vuelcan y comparten los contenidos, se empiezan a analizar ideas y teorías y se empieza a dar cierta forma al proceso. Es aquí donde algún actor o incluso la propia empresa pueden alterar el círculo virtuoso natural e iniciar pasos que le alejan del objetivo inicialmente planteado. Es cuando, por ejemplo, surge la posibilidad de crear nuevos productos para nuevos mercados. Se descubre por tanto un nievo desarrollo, que genera un nuevo enfoque y una nueva creación dirigida a un nuevo mercado en este caso. Una vez completados estos pasos la empresa vuelve a su círculo virtuoso si éste está implantado firme y naturalmente en la empresa.

Todo este proceso, lo mismo que el anteriormente analizado, es también un ejercicio de reflexión, que me ha de servir para plasmar la importancia que la innovación abierta tiene en la empresa y cómo puede generar un valor importante con una adecuada gestión y un conocimiento de la importancia y características de cada uno de sus actores.

Si te gusto este post, considera dejar tu comentario o suscribete al feed y consige los ultimos articulos en tu email.