Los mejores y los más brillantes (8)

El libro de Halberstam tiene más de 600 páginas y se lee con ciertadificultad. Da muchas cosas por sabidas y es posible que lo fueran para elnorteamericano que vivió aquellos años, pero no para un europeo que no losvivió. No sigue un orden cronológico estricto, sino que abundan lasdigresiones, generalmente para contarte la vida de alguno de los protagonistas.El final queda un poco en el aire, posiblemente porque cuando terminó deescribir el libro, la última palabra no estaba todavía dicha. Aun con esosdefectos, es un libro apasionante para aquél al que le interesen la guerra deVietnam y los procesos de toma de decisiones en las grandes organizaciones. Halberstam no para de recordar a lo largo del libro que son los individuosquienes toman decisiones y cómo muchas de esas decisiones son hijas de nuestrapersonalidad, nuestros prejuicios, nuestras experiencias previas y nuestraeducación. Si Dean Rusk hubiera sido menos apocado y hubiera estado menosacomplejado por su origen social humilde, tal vez habría luchado porque elDepartamento de Estado hubiera tenido un papel más protagonista y se habríaenfrentado a Defensa. Si Westmoreland hubiera estado menos imbuido de su propiavalía y de la omnipotencia norteamericana y hubiera sido menos trepa, tal vezse habría dado cuenta de que la mera potencia de fuego y el uso abrumador de latecnología no bastaban para luchar contra unos guerrilleros fanatizados queluchaban por su propio país y estaban dispuestos a todos los sacrificios. SiJohnson no hubiese sido el ego y el macho en estado puro, habría podidoreconocer lo que Kennedy había reconocido para cuando lo mataron: que hayretiradas a tiempo que son mejores que una victoria. 
El corolario de esto es que la historia habría transcurrido de otra maneracon otros actores. Adlai Stevenson, que tenía un fuerte compromiso ético, oAverell Harriman, con su personalidad dominante, al frente del Departamento deEstado (si las cosas hubieran sido un poco diferentes, uno u otro habríanpodido desempeñar ese puesto) habrían podido hacer que las cosas sedesarrollaran de otra manera. Si Kennedy no hubiera sido asesinado en noviembrede 1963, seguramente las decisiones tomadas en 1964 habrían sido muy distintasy no habría habido Resolución del Golfo de Tonkin. 
Además de esta lección que es el eje del libro, hay otras lecciones sobrela toma de decisiones que se pueden extraer:
+ Cuando en una organización se produce una división sobre una alternativa,generalmente uno de los polos se constituye en la posición por defecto. Susproponentes casi no la tienen que defender, se da por sentada. Son susoponentes quienes, no sólo la tienen que atacar, sino quienes además tienen quedefenderse por no estar a favor de esa opción. En la guerra de Vietnam eran laspalomas quienes casi tenían que pedir perdón por no ser halcones, quienestenían que defender sus posiciones hasta la saciedad. A los halcones lesbastaba con enunciar su postura.
+ Muchas veces en las organizaciones no triunfa la mejor opción, sinoaquella cuyos proponentes la defienden con más denuedo, aquella que cuenta conunos defensores más comprometidos. Los militares de la Junta de Jefes de EstadoMayor no sólo defendían la que era la postura por defecto, sino que también ladefendían con más tenacidad que sus contrarios. 
+ Cuando haya dudas en el seno de la organización sobre el curso a seguir,encarga un informe, pero asegúrate de que el informe corrobore la opinión queya tienes y confirme la decisión que ya has decidido tomar. Por ello es vital aquién encargues la redacción del informe. El famoso informe de 1961 queelaboraron Taylor y Rostow y tanto peso tuvo, habría sido muy distinto si lohubieran escrito Cabot Lodge y Robert Kennedy. Un corolario maquiavélico es quele encargues el informe a alguien que tenga conocimientos que se solapen con elasunto a considerar, pero que no esté tan puesto en ese asunto específico.Seguramente obtendrás un informe sesgado y lleno de prejuicios, pero de eso erade lo que se trataba. 
+ Complementando a lo anterior: ignora toda información que choque con tusprejuicios, tus opiniones o el curso de acción que hayas decidido adoptar. Estoresulta más fácil de lo que parece. Es lo que en psicología se denomina elefecto túnel. Una vez hemos tomado una decisión difícil, tendemos a magnificartodo lo que corrobora que era ésa la decisión correcta y a rechazar todo lo quela contradiga. 
+ Una vez que se ha adoptado un curso de acción costoso, existe unarelación directa entre lo que cuesta echar marcha atrás y la cantidad derecursos invertidos. Abandonar Vietnam en 1962, cuando sólo había 8.000asesores, hubiese sido mucho más fácil que abandonarlo en 1967 cuando había400.000 soldados y se habían gastado miles de millones de dólares. En estassituaciones, la tendencia siempre es a invertir un poco más a ver si esapaletada extra de recursos, consigue el éxito. En esas circunstancias, lohabitual es creer que todo se reduce a un problema cuantitativo (no se hanaportado suficientes recursos) y negar que hay un problema cualitativo (laestrategia aplicada ha fracasado y es hora de buscar una nueva). 
+ Todo resulta más fácil de alterar en sus inicios. Lo malo es que hacefalta un olfato muy fino para distinguir el inicio de un gran marrón que el deuna situación anodina. Dicho esto, lo de Vietnam olía a gran marrón desde susinicios. El Presidente Eisenhower, con su gran experiencia, se lo olió y seresistió a quienes le pedían que bombardease a los norvietnamitas o que enviasetropas de tierra. Que Eisenhower, a pesar de su olfato, adoptase medidas que ala larga envolvieron a EEUU en Vietnam, muestra el peso que tenían los halconesen la Administración norteamericana. 
+ Una máxima que aplicaba Johnson hasta la saciedad: Nadie te puede atacarpor algo que ignora. O sea, oculta las informaciones comprometedoras. Elcorolario es que a medida que pase el tiempo tendrás más cosas que ocultar y eldía que te pillen la primera mentira y empiecen a tirar del hilo, te habráscaído con todo el equipo.
+ Otra máxima que aplicó Johnson y que George W. Bush perfeccionó luego,es: usa del patriotismo, arrópate con la bandera. La bandera tiene algohipnótico. Quien la mira pierde su capacidad crítica. Incluso si la conserva yte ataca, siempre le puedes acusar de antipatriota. Esto también se puedeaplicar en las empresas, aunque no tengan bandera. El equivalente sería laobtención de beneficios. Prueba a atacar una estrategia sobre la que se hayagenerado el consenso de que aumentará los beneficios y verás. 
Lo triste es que los errores, las tergiversaciones y las mentiras de laAdministración Johnson que hundieron al país en Vietnam, no enseñaron nada.Menos de cuarenta años después George W. Bush realizó una segunda edicióncorregida y aumentadísima de lo que fue el desastre de Vietnam.