Isomorfismo y efectividad en las organizaciones

A menudo sucede que términos nacidos y usados habitualmente dentro un determinado ámbito, de repente dan el salto a otras áreas del conocimiento, generalmente por su potencia semántica. Es el caso del término isomorfismo, un concepto utilizado históricamente en matemáticas para referirse al fenómeno por el cuál dos estructuras son inversas la una de la otra, o en geología, para referirse a dos sustancias distintas pero que presentan la misma estructura.

Hace poco tuve la oportunidad de asistir a la presentación del libro «El arte de dirigir personas hoy», de Santi García, en el que también tuve la oportunidad de saludar y escuchar al profesor Enrique Dans, uno de los mayores pensadores que tenemos hoy en día sobre el impacto que tiene la tecnología en nuestras vidas. Durante la presentación, Enrique sacó a colación el concepto de «isomorfismo organizacional», y cómo este isomorfismo supone un problema muy serio para la innovación y la adaptación de las organizaciones al mundo líquido que nos ha tocado vivir en estos albores del siglo XXI, y que Zygmunt Bauman lleva definiendo magistralmente desde hace casi dos décadas.

Comentaba Enrique Dans en su charla que, para poder sobrevivir, las organizaciones tienden a imitar a otras organizaciones dentro de su mismo sector, perpetuando procesos y una determinada forma de hacer las cosas. Esta tendencia complica mucho el cambio, especialmente en una economía globalizada e interconectada, que no solo requiere que seamos capaces de cambiar, sino que seamos capaces de hacerlo con rapidez. Esa es una de las principales razones, creo, por las que aún hoy, más de medio siglo después de que Peter Drucker nos empezara a advertir de los retos del trabajo del conocimiento, sigamos «sufriendo» organizaciones caducas, poco efectivas, y ancladas en paradigmas de management totalmente superados hoy en día.

No digo que el «isomorfismo organizacional» no tenga ningún valor, pero está claro que ha hecho y sigue haciendo mucho daño a la competitividad de muchas organizaciones. Desde pequeños, todos aprendemos por imitación, y las organizaciones no son una excepción. Replicar aquellas cosas que funcionan es una estrategia inteligente. El problema viene cuando se pone el piloto automático y se copia por copiar, simplemente porque es lo que todo el mundo hace. Es lo que ha venido sucediendo desde hace décadas en las organizaciones españolas, por ejemplo, con la implementación de programas de formación en «gestión del tiempo». Como el traje nuevo del emperador, aunque todos saben que la «gestión del tiempo» no funciona en la realidad actual, nadie dice nada… ¡porque lo que todo el mundo hace es «gestión del tiempo»!

El panorama, sin embargo, no es tan negro. Afortunadamente, ya hay organizaciones que empiezan a plantearse que el rey, en realidad, va totalmente desnudo. Que no tienen que conformarse con tener empleados que se pasan la vida luchando permanentemente contra la frustración y el estrés que generan la pobre gestión de sus compromisos. Algunas organizaciones ya son conscientes de que hace lustros que se conocen perfectamente los principios que rigen la productividad personal en el trabajo del conocimiento. Y que invertir en este cambio de paradigma puede suponer una ventaja competitiva importante, por no hablar del impacto que puede llegar a tener la reducción de estrés en la felicidad de los trabajadores.

Hay organizaciones que ya se han dado cuenta de lo inútil que resulta intentar mejorar la productividad en el trabajo del conocimiento, el «hacer más en menos tiempo» heredado de los procesos productivos de la era industrial, y que apuestan fuerte por la mejora de la efectividad, el hacer bien las cosas correctas. Organizaciones que han entendido que, dónde o durante cuántas horas trabajas, no tiene nada que ver con la cantidad o calidad de resultados que un profesional del conocimiento es capaz de alcanzar.

Tengo la confianza de que, cuando haya una masa crítica de este tipo de organizaciones, quizá, el isomorfismo se convertirá en un aliado de este cambio tan necesario. Las organizaciones innovadoras, ágiles, con visión de futuro, serán —ya están siendo— las primeras en cambiar; después, gracias al isomorfismo, poco a poco irán detrás el resto. Por el camino, muchas organizaciones se volverán irrelevantes o desaparecerán, simplemente por no haber sabido leer la realidad a tiempo.

Al final, puede que el isomorfismo sea el principio universal necesario para que funcione una especie de «selección natural de las organizaciones». La buena noticia para muchos managers es que, al contrario de lo que sucede en la selección natural de las especies, todas las organizaciones tienen capacidad de influir en su adaptación al entorno, si quieren. Para ello, hay que aprender a pensar y decidir antes de hacer. Y eso no es otra cosa que la esencia misma de la efectividad personal. ¿Casualidad?

Foto por Pascal vía Flickr